Зачастую ремонт габаритного оборудования подразумевает выполнение операции механической обработки с точностью, недостижимой при использовании ручного инструмента. При этом демонтаж и перемещение изделия или значительно увеличивает простои оборудования (получение специальных разрешений для передвижения по логистическим маршрутам к месту ремонта, длительность извлечения изделия из конструкции), или невозможен технически (изделие находится в помещении, которое не подготовлено для вывоза оборудования без реконструкции). К тому же станки, которые позволяют обрабатывать части такого оборудования, являются уникальными и дорогостоящими и, как правило, имеют высокую степень загрузки на использующих их предприятиях, что накладывает дополнительные риски на сроки выполнения ремонта.

В статье приводятся результаты ежегодного обзора проектов внедрения информационных систем управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, косвенно характеризующего положение и уровень решения задачи управления производственными активами в России.

С учетом сложившейся экономической и внешнеполитической ситуации задача обновления станочного парка промышленных предприятий является крайне актуальной.

Состояние парка металлообрабатывающего оборудования машиностроительного комплекса России существенно отличается от состояния станочного парка развитых стран. Так, например, в станочном парке США, по данным переписи оборудования 1989 г., станки моложе 10 лет составляли 39,6%, старше 20 лет — 26,1%. В Японии, по данным переписи 1973 г., станки моложе 10 лет составляли 60%. Возрастной состав станочного парка России можно оценить лишь ориентировочно, т.к. перепись оборудования не проводилась с 80-х годов прошлого столетия. На примере ряда заводов, с которыми нам пришлось поработать, можно сказать, что примерно 80% оборудования старше 20 лет.

Современные здания оснащены сложными и дорогостоящими инженерными системами, существенно влияющими на жизнедеятельность и безопасность персонала, посетителей, арендаторов и жильцов здания. Организация планового технического обслуживания и ремонтов (далее ТОиР) является одним из основных мероприятий по обеспечению исправности, безопасности инженерного оборудования и снижению эксплуатационных затрат. В настоящей статье мы хотели бы изложить основные принципы организации планового ТОиР на основе опыта внедрений информационных систем класса CAFM/CMMS для коммерческой недвижимости.

Как было отмечено в статье «Часть I. Модель управления активами» («Prostoev. NET», №3, апрель 2015), работа отделов по управлению активами предполагает разработку порядка действий менеджеров, управляющих процессом создания добавленной стоимости. Порядка, учитывающего особенности активов, обеспечение соблюдения этих процедур и ведение учета. Предполагается привлечение и использование дополнительных активов, если возникает подобная необходимость. Наблюдая поразительное сходство задач, стоящих перед всеми тремя элементами, поддерживающими цепочку создания добавленной стоимости, неизбежно приходишь к мнению, что отдел по управлению материальными активами так же, как и другие отделы, должен быть небольшим по размеру высокоорганизованным подразделением, обладающим четкой специализацией и имеющим такое же влияние внутри организации.

Периодически я перечитываю статьи из архивов публикаций прошлых лет для того, чтобы понять, насколько хорошо авторы из прошлого угадывали тенденции развития в будущем. Тогда было модно «смотреть в 21 век», который казался таким далеким. Теперь 21 век уже наступил, и давайте посмотрим, о чем «мечтали» наши коллеги — специалисты в области менеджмента ТОиР в прошлом веке. В статье приводится сравнение управления материальными активами с двумя другими элементами, поддерживающими цепочку создания добавленной стоимости, а именно — управлением финансовыми активами и управлением персоналом (человеческими ресурсами).

Некоторое время назад мы рассказали о широко используемом показателе ОЕЕ (англ. Overall Equipment Effectiveness) — «общая эффективность оборудования». Наш опыт показывает, что большинство предприятий рассматривает оценку эффективности процессов ТОиР в основном со стороны оборудования. Наиболее часто используемые показатели (например, надежность, коэффициент готовности и т.д.) действительно рассчитываются только по данным работы (или простоя) самого оборудования. При этом люди (ремонтники), которые непосредственно выполняют работы на этом оборудовании, рассматриваются как просто «человеко-часы». Но на самом деле эффективность использования времени этими людьми может быть разная, объем выполненных ими работ за одинаковый период разный, и качество их работы может быть также разным.

В современном мире идет ожесточенная конкурентная борьба между производителями в погоне за извлечением прибыли. Предприятия принимают различные меры по повышению эффективности производства и снижению издержек. Для капиталоемких предприятий существенную долю повышения эффективности выпуска продукции занимает снижение затрат на ТОиР. Для менее капиталоемких — эффект может быть достигнут за счет снижения затрат на простои технологического оборудования или уменьшение процента брака, связанного с нарушениями в работе оборудования.

Внеплановые простои оборудования по техническим причинам — одна из самых актуальных проблем многих производственных компаний, поэтому в рамках системной или, правильнее сказать, в попытках системной работы над повышением эффективности некоторые компании формируют отдельные службы, отделы, направленные на повышение эффективности функции ТОиР.
Вы спросите, почему попадает под сомнение вполне правильное и логичное начинание по «борьбе» с тем, что болит, с техническими простоями?

Постоянные проблемы и неполадки при эксплуатации производственных помещений стали настолько привычными, что никто и не задумывается о том, что можно работать как-то иначе.