Когда вы заболеваете, то вы обращаетесь к врачу. Проводится простая, но эффективная серия оценок вашего текущего состояния. Врач принимает к сведению все внешние признаки – высокая температура, резь в глазах, расстройство желудка – и диагностирует грипп. На основании этого диагноза назначается соответствующее лечение.
Точно так же, как врачи обучены устанавливать взаимосвязь диагноза и лечения болезни, специалисты технического обслуживания в горнодобывающей и иных отраслях промышленности должны знать, как идентифицировать симптомы плохой стратегии технического обслуживания, с тем чтобы потом иметь возможность определить путь к выздоровлению – то есть к оптимизированной стратегии ТО.
Диагностика и лечение стоят того. Без эффективной стратегии обслуживания компании испытывают:
Этих затратных последствий можно избежать.
Главный вопрос в определении состояния стратегии ТО является очень простым: а ваша стратегия не требует оптимизации?
В идеале она уже оптимизирована. Возможно, да, но она все же нуждается в настройке. Или же существуют системные симптомы, которые приводят к перечисленным выше последствиям. В этих случаях можно извлечь большую пользу от оптимизации стратегии технического обслуживания.
Чтобы определить, на каком уровне развития находится стратегия технического обслуживания вашей организации, вы можете выполнить простую оценку, которая рассматривает наиболее распространенные симптомы, подробно описанные в этой статье далее. И если симптомы очевидны, то это говорит о наличии серьезных причин инвестировать в оптимизацию стратегии обслуживания.
Верный признак того, что ваша стратегия обслуживания не работает, — это тот простой факт, что вы выполняете все больше незапланированных работ по обслуживанию и ремонту оборудования по причине увеличения числа отказов.
Истина заключается в том, что больше отказов происходит, когда стратегия обслуживания не оптимизирована. Оптимальные стратегии технического обслуживания предназначены для удержания под контролем известных видов отказов и для сокращения объема наиболее дорогостоящих незапланированных работ. И напротив, в реактивном режиме техническое обслуживание применяется слишком рано или слишком поздно, что приводит к цепной реакции плохого обслуживания и большего количества отказов.
Как только вы скатываетесь в область реактивного обслуживания, ваша организация начинает тратить гораздо больше, чем следует. Незапланированное техническое обслуживание и ремонт могут стоить в 2–3 раза больше плановых: из-за влияния затрат на логистику поставок, более низкой эффективности использования рабочей силы, производственных потерь и последствий отказов.
Не выполняя ремонт в тот момент, когда он экономически эффективен, то есть на этапе проактивного технического обслуживания, вы сталкиваетесь с более высокими затратами на ремонт по мере развития событий. И чем больше внеплановых работ — тем быстрее расходуется бюджет и меньше денег остается на проактивное техническое обслуживание и ремонт. Проблема усугубляется.
Отслеживание уровня соотношения планового и внепланового технического обслуживания — очень важный шаг в оценке эффективности вашей стратегии ТОиР.
В организациях, применяющих лучшие практики оптимизации стратегий ТОиР, общие затраты на обслуживание остаются неизменными или незначительно снижаются от месяца к месяцу. Эти оптимизированные стратегии комбинируют превентивные задачи с различными задачами инспекций и устранения основных причин отказов, что в свою очередь создает наименее затратное решение.
Таким образом, еще одним ключевым симптомом недостаточно оптимизированной стратегии является рост общих затрат на техническое обслуживание. Он обусловлен тем, что состояние вашего оборудования ухудшается, поскольку что дефекты оставляются без внимания, а механизмы деградации не прекращаются.
При анализе эффективности затрат на техническое обслуживание помните, что оценка может представлять собой «ложно-позитивный результат», если затраты снизились из-за произвольного случайного сокращения бюджета. Многие организации при поиске путей снижения операционных расходов сокращают расходы на плановое техническое обслуживание. Эта строка бюджета не является фиксированными или накладными затратами — напротив, это цифра, которая легко может быть изменена.
Техническое обслуживание часто может быть объектом для сильного ограничения в плане финансирования. В некоторых отраслях промышленности прямые затраты на техническое обслуживание составляют до 50% от дискреционных (предоставленных на усмотрение различного руководства) затрат, поэтому легко понять, почему некоторые менеджеры используют техническое обслуживание в качестве бюджетного рычага. Однако сокращение расходов на плановое техническое обслуживание имеет эффект бумеранга — через некоторое время это может негативно повлиять на организацию.
Сокращая объемы планового технического обслуживания, вы неизбежно столкнетесь со значительным увеличением затрат, связанных с ремонтами после поломок, отказами оборудования и производственными потерями. Эти последствия накапливаются во времени и растут, как снежный ком.
Для оперативной оценки: если расходы на техническое обслуживание упали, очень важно определить, не связано ли это с «ложно-позитивным результатом», то есть сокращением объемов планового обслуживания, или же это происходит благодаря оптимизации ТОиР.
Простое определение надежности любого процесса заключается в том, что он выполняет одно и то же каждый день. Другими словами, оборудование ежедневно должно достигать своей паспортной производительности. Если нет, это указывает на то, что какая-то часть вашей стратегии технического обслуживания является несогласованной и недостаточно эффективной.
Отклонения в производстве — это одна из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются руководители производства. Существует два основных типа: большие, существенные отклонения с низкой частотой и малые, незначительные отклонения с высокой частотой.
Рассмотрим типичный сценарий с большими отклонениями. Производственные цели достигаются в первый день, но затем что-то ломается (что называется, «полный провал»), и на второй день производство сокращается, пока выполняются ремонтные работы. На третий день результаты производства снова растут, а далее все повторяется.
Эти «качели» в производстве носят массовый, системный характер в компаниях, не использующих оптимизированные стратегии ТОиР. События «полного провала» указывают на изъяны в стратегии технического обслуживания — стратегия не охватывает те виды отказов, которые приводят к событию выхода оборудования из строя.
Малые отклонения в производстве больше похожи на хроническую болезнь. Когда у вас хроническая болезнь, вы работаете не на все 100%. Для производства и оборудования это проявляется в виде роста числа дней, когда производство не достигает поставленных целей.
Простая проверка надежности процесса позволит диагностировать наличие этих условий. Здесь помогает диаграмма надежности процесса — особенно для событий «полного провала» (как показано красным цветом на этой диаграмме). Эти диаграммы быстро и легко построить, и они могут отслеживаться во времени или сравниваться с диаграммами для подобного оборудования и производств. Используя все данные, отделы производственные и технического обслуживания должны работать совместно для оптимизации стратегий ТОиР и достижения реалистичных производственных целей.
Придерживаться графика технического обслуживания, предусмотренного производителями оригинального оборудования (OEM — Original Equipment Manufacturer), может показаться хорошей отправной точкой в случае нового оборудования. Но это только лишь отправная точка. Существует множество причин, по которым вы должны создать свою собственную оптимизированную стратегию технического обслуживания вскоре после ввода оборудования в эксплуатацию.
Во многих случаях OEMпроизводители никогда не обслуживали свое оборудование в условиях реального производства. Они не являются надежным источником истины в вопросе обслуживания оборудования — особенно, когда это касается ваших уникальных условий.
Более того, некоторые производители назначают цену для своих запасных частей в 5 раз выше рыночной. Они используют свои рекомендации по техническому обслуживанию для роста объема продаж запасных частей.
OEM-производители оборудования не могут учитывать ваши конкретные производственные цели, вашу производственную среду, качество ваших практик технического обслуживания и скорость, с которой ваше оборудование изнашивается и стареет. Все меняется, и спецификации OEM должны представлять всего лишь один источник информации в вашей стратегии ТОиР.
OEM-производители создают одно руководство по техническому обслуживанию единицы оборудования — и не их работа предоставлять «оптимальную рекомендацию» для каждого уникального применения единицы оборудования.
Таким образом, явным признаком недостаточно оптимизированной стратегии технического обслуживания является концентрация на стратегии обслуживания, предлагаемой OEM-производителем. Оптимизированная стратегия технического обслуживания оценивает потребности в обслуживании единицы оборудования в любой момент времени и в его конкретном контексте.
Последовательность подразумевает отсутствие колебаний и отклонений. И это подразумевает стандартизацию. Когда речь идет о стратегиях технического обслуживания, стандартизация имеет существенно важное значение.
Для любого типа активов механизмы отказов и задачи по их устранению должны быть согласованы, понятны и предсказуемы. На очень простом уровне способ, которым мы описываем конкретную задачу, может также быть согласованным. Эта ключевая информация стратегии технического обслуживания может использоваться как базовый вариант для каждого экземпляра определенного типа актива, а не создаваться снова и снова.
Конечно, если отыскать оптимальное решение для эксплуатации дизельного генератора с наименьшими затратами за Полярным кругом, есть основания ожидать, что стратегия не будет оптимальной, если оборудование эксплуатируется в жаркой песчаной пустыне. Очевидно, что для этих двух температурных режимов требуются свои варианты. Однако базовые механизмы отказов и доступные задачи по их устранению одинаковы. Разница температур и эксплуатационный контекст могут значительно изменить вероятность возникновения видов отказов, которая может обеспечить изменение интервала или включение новых определенных задач технического обслуживания.
Однако этот аргумент «отклонения» используется слишком часто, поскольку менеджеры по техническому обслуживанию утверждают, что их оборудование «особенное», и, следовательно, это обуславливает его собственную уникальную стратегию технического обслуживания.
Важно отслеживать эти отклонения (вариации) или колебания и обеспечивать учет и применение в разработке стратегий только реальных отклонений.
Ценность последовательного подхода заключается в его эффективности. При необходимости он обеспечивает быструю реализацию любых изменений в базовых стратегиях вплоть до конкретных типов активов. Также последовательный подход стимулирует лучшие практики посредством рассмотрения базовых изменений конкретных вариаций с помощью соответствующих специалистов в данной области.
Наиболее очевидным признаком того, что ваша стратегия обслуживания не работает, является то, что вы тратите на поддержание и эксплуатацию вашего оборудования больше, чем предполагалось и планировалось. Все симптомы, изложенные в данной статье, могут проявится в очень ясном диагнозе – финансовые потери в результате снижения производства или рост проблем в области техники безопасности и охраны окружающей среды из-за отказавшего оборудования.
В целом ряде отраслей промышленности затраты на техническое обслуживание являются одной из самых крупных бюджетных статей затрат, поэтому важно искать безопасные и надежные методы сокращения этих затрат. Такова стратегия оптимального обслуживания.
Первый шаг – определить, страдает ли ваша организация от симптомов, связанных с недостаточно оптимизированной стратегией обслуживания, включая следующие:
Если ваша организация страдает от любого из этих симптомов, то важно определить способы лечения проблемы. «Выздоровление» – это вопрос реализации решений для преодоления этих болевых точек. Тем самым вы создадите оптимизированную стратегию обслуживания – и обнаружите существенный рост прибыли.
Журнал Prostoev.NET № 2(15) 2018
This website uses cookies.