В современной пищевой промышленности вопросы поддержания оборудования в работоспособном состоянии напрямую связаны с качеством, безопасностью и себестоимостью выпускаемой продукции. Об опыте внедрения системы управления производственными активами с помощью системы 1С ТОиР рассказывает руководитель проекта Алексей Демченко.
Почему возникла необходимость внедрения новой системы управления технической службой? Как выразился генеральный директор А.Г. Чолокян: «Когда все хорошо в экономике, то все бизнесы как автогонщики — мы давим на педаль газа и уносимся вдаль, но настоящие мастера всегда выигрывают на поворотах и в плохую погоду».
Нынешний кризис (2014 года. прим. редактора) — это сложная трасса для большинства бизнесов. Чтобы стать лидером и оставаться им, нужно понимать, где процессы не сбалансированы, какие ресурсы используются неэффективно, за счет чего можно увеличить прибыль. Но имевшаяся на ЧМПЗ система не предоставляла всю необходимую информацию для принятия управленческих решений.
Поскольку корпоративной системой учета на предприятии является 1С УПП, а модуль «ТОиР» компании «Деснол Софт» тоже реализован на базе 1С, было решено использовать именно его. Система была развернута быстро, за несколько месяцев. При интеграции модуля, конечно, были шероховатости, не все прошло гладко, однако основные сложности начались потом, при внедрении системы.
Любой руководитель компании, конечно же, хочет получить быстрый эффект от вложенных инвестиций. И в данной ситуации очень важно, чтобы результат действительно был понятен руководству компании и достижим в обозримом будущем.
На первом этапе внедрения мы начали учитывать простои оборудования. «Почему именно простои?» — спросите вы. Дело в том, что система управления ТОиР имеет три основных блока: персонал, оборудование и материалы. Материалы — это большая и сложная тема, завязанная на номенклатурный справочник. Проводить какие-либо мероприятия (планирование работ и т.п.) с оборудованием на первом этапе внедрения еще рано, а вот фиксировать аварийные остановки технологического оборудования и время, которое было затрачено работниками технических подразделений на устранение неисправности, было не так сложно и не требовало больших временных затрат. Разработав и внедрив процессы учета простоев на головном предприятии, мы тиражировали их на филиалах (производственных предприятиях, входящих в сегмент мясопереработки).
После проведения необходимого обучения ключевых специалистов на всех предприятиях сегмента была дана команда: произошла остановка оборудования — фиксируем этот факт, устранили неисправность — фиксируем время начала и окончания ремонта, а также причину возникновения неисправности. Большое внимание уделялось вовлечению руководителей филиалов в данный проект.
Отчет о времени простоя оборудования и времени, затраченном на устранение неисправности (рис. 1). Информацию об остановке оборудования фиксировали в программе сотрудники производственной службы, а время начала и окончания ремонта вносили сотрудники технических подразделений. На основании данного отчета мы смогли увидеть конкретное время простоя каждой единицы оборудования, время реагирования технической службы, а также какие мероприятия были проведены для устранения неисправности. Отчет о коренной причине возникновения аварийной остановки. Отчет о загрузке сотрудников технической службы. Данный отчет позволил нам выявить следующее: процент занятости сотрудников технической службы на устранение аварийных ремонтов составляет от 5 до 10%.
Сразу возник вопрос: а чем же занимаются сотрудники, если не устраняют аварийные остановки? Ответ очевиден — проводят профилактические работы, однако документального подтверждения данного факта нигде нет. Нет выданных нарядов, актов выполненных работ и т.п. Этап организации работ по плановому обслуживанию мы рассмотрим ниже.
Проанализировав частоту и виды дефектов, мы предложили создать отдельную бригаду для устранения аварийных ремонтов — это был первый шаг к проекту по разработке и внедрению новой организационной структуры (рис. 2, 3).
Проект по внедрению новой организационной структуры должен решить несколько задач:
В планах ЧМПЗ — переход к западной модели оргструктуры технической дирекции, где есть единые бригады, не привязанные к производственным подразделениям, а занимающиеся ремонтом там, где возникает необходимость.
Чем дольше использовалась система, тем ближе компания подходила к этапу формирования единого справочника объектов ремонта по всем филиалам. Это было необходимо потому, что одно и то же оборудование на разных предприятиях могло называться по-разному. Кроме того, руководство компании хотело видеть все свои производственные активы, их статус («в работе/на складе/ подлежит восстановлению» и ориентировочную стоимость восстановления).
Был разработан единый классификатор оборудования и типовые названия производственных объектов. По всем предприятиям был проведен аудит основных средств, в ходе которого объект основных средств отнесли к определенному названию из справочника типовых объектов; определили статус объектов; определили стоимость восстановления объектов основных средств.
Результат был потрясающим. Мы увидели следующее:
Сложность реализации данного этапа заключалась в том, что разные подразделения компании имели свои склады ТМЦ, соответственно, в документ «Акт о выполнении работ» информация об использованных материалах должна была поступать из разных источников. Возник закономерный вопрос: кто будетответственным за внесение информации об использованных материалах? На этапе описания новой организационной структуры и бизнес-процессов было принято решение об организации единого склада технической службы с адресным хранением. Теперь на основании заявки один кладовщик выдавал необходимые запчасти для проведения ремонта.
В результате компания стала контролировать процесс освоения средств. Выбирая оборудование, например, при расширении производства, была понятна общая стоимость владения тем или иным оборудованием (стоимость самого оборудования, запчасти, расходные материалы) (рис. 4).
На основании данного отчета мы получили следующую информацию:
Используя рекомендации от поставщиков оборудования, статистику простоев и зная причины, по которым возникали неисправности, компания готова запустить системный подход по обслуживанию оборудования (рис. 5).
Как выше было уже обозначено, сегмент мясопереработки группы «Черкизово», состоит из нескольких предприятий. Один и тот же продукт, произведенный на разных предприятиях, для потребителя не должен отличаться. Производственной дирекцией был реализован стандарт качества: одинаковое оборудование, одни и те же ингредиенты, единые технологические карты производства продукции. Система ТОиР позволяет организовать единую технологию обслуживания оборудования на всех предприятиях. Для каждого вида оборудования созданы свои технологические карты. Теперь обслуживание оборудования на каждом предприятии осуществляется по единому стандарту (рис. 6).
Управление через ключевые показатели Для первых лиц компании были разработаны ключевые показатели, с помощью которых планируется осуществлять контроль эффективности управления. Их несколько, но мы рассмотрим один из них. Представим сегмент мясопереработки через матрицу выпускаемого продукта (рис. 7). В процессе производства продукции мы делаем ремонт оборудования, т.е. осуществляем затраты на ТМЦ. В результате получаем показатель «руб./кг продукции». А, В, С, Е, К — средний показатель по конкретному продукту (рис. 8).
На основании статистических данных за несколько месяцев мы утверждаем показатели по каждому продукту для всех предприятий. Теперь, имея показатель «руб./кг продукции», мы можем планировать свои затраты. Получив план выпуска продукции на любой период, мы рассчитываем затраты на ремонт (рис. 9).
В конце отчетного периода мы сравниваем текущий показатель «руб./кг» с плановым и выясняем причины отклонения. В будущем данный показатель будет завязан на KPI руководителей технических подразделений.
Однако надо всегда помнить, что система планирования ТОиР — это всего лишь программное обеспечение и инструмент для управления. Использовать систему ТОиР в управлении активами должны менеджеры с определенным набором знаний, компетенций, относящиеся к определенной корпоративной культуре.
На предприятиях, которые работают 10— 20 лет, уже сформировалась своя культура — «культура наследия»: «Мы так работали, работаем и будем работать». Как правило, предложение о внедрении любых передовых технологий встречается словами: «Мы так работали при старом директоре, и все было хорошо, зачем что-то менять?» Практика показала, что культуру наследия можно поменять только другой культурой, «культурой власти»: «Должно быть так!» — или, как говорится, «не умеешь — научим, не хочешь — заставим, или ты не в команде».
Поэтому если мы хотим получить результат, надо менять ментальность людей, внутреннюю культуру предприятия. Должностные инструкции, кстати, мало помогают в этом. Не нужно думать, что если мы напишем документ, это решит нашу проблему. Наличие документа — это всего лишь возможность привлечь человека к ответственности или указать на то, что он не выполняет свои обязанности.
Поэтому если мы хотим получить результат, надо менять ментальность людей, внутреннюю культуру предприятия. Должностные инструкции, кстати, мало помогают в этом. Не нужно думать, что если мы напишем документ, это решит нашу проблему. Наличие документа — это всего лишь возможность привлечь человека к ответственности или указать на то, что он не выполняет свои обязанности.
Так реализация проекта внедрения системы управления привела к тому, что начался этап обучения технического персонала менеджменту. Главная задача — найти тех людей, которые готовы меняться, чтобы работать по новым правилам. И этих людей нужно ставить в авангард, поддерживать их, потому что всегда есть опасение, что рутина и консервативный настрой окружения этого человека «съедят». Непременно найдутся те, кто будет недоволен внедрением любых новшеств. Если мы приняли решение работать так, как мы считаем правильным, нужно продолжать это делать.
И здесь одним из ключевых моментов является правильное построение системы ответственности за проект. Нельзя спрашивать только с менеджера проекта внедрения, который, как правило, не имеет реальных рычагов влияния. Опыт показывает, что если спрашивать с людей на местах, то они начинают чувствовать свою ответственность за процесс. «Почему ты не сделал? Ты прошел обучение, инструкции получил. Почему не работаешь в системе?» Если люди будут знать, что руководство будет требовать реализацию проекта именно с них, тогда проект будет развиваться. На некоторых предприятиях сейчас вводится отдельная должность — планировщик работ, однако на ЧМПЗ такой должности в штатном расписании не предусмотрено: планировщик — это руководитель подразделения. Руководитель — это не мастер, это менеджер. Только он, будучи квалифицированным специалистом, понимает, что нужно сделать.
Таким образом, основными пользователями системы на сегодняшний день являются главные инженера, механики и топменеджмент. В планах — разработка нормативов по простоям, нормативов по обслуживанию. К разработке нормативов в компании привлекаются и поставщики, также проводится анализ накопленной статистики по ремонтам и простоям. Пока рано говорить о каких-то итогах и цифрах проекта, потому что каждый реализованный этап подталкивает к следующему: начали с фиксации простоев — перешли к изменениям организационной структуры, начали с учета ТМЦ для ремонтов — поняли, что нужно изменять систему складского учета, и так далее. Подход ЧМПЗ — не экономить, а эффективно управлять и зарабатывать, т.к. цель любого предприятия — это прибыль.
Журнал Prostoev.NET № 1(6) 2016
Автор: Алексей Демченко, руководитель проекта
This website uses cookies.