Как известно, в 2014 году вышел международный стандарт ISO 55001 «Управление активами». Интерес к нему в мире проявляется уже давно. В нашей стране этот стандарт пока мало известен и практически не применяется.
Интерес к идеологии и содержанию документов этого стандарта проявляют только некоторые специалисты ТОиР, которые уже развили свои системы управления и хотят узнать что-то новое.
Тем временем в мире есть уже масса примеров компаний, которые строят свои системы управления в соответствии с этим стандартом. Примечательно, что среди таких компаний встречаются не только (я бы даже сказал, не столько) большие промышленные гиганты, но много небольших и совсем непромышленных.
В частности, много примеров использования стандарта на предприятиях, обслуживающих муниципалитеты городов и поселков, то есть в сфере ЖКХ, что, согласитесь, совсем неожиданное приложение стандарта. В статье описывается опыт именно такой компании.
Международный стандарт ISO 55001, описывающий требования к системе управления активами (AMS — Asset Management System), был опубликован в январе 2014 года. Он интересен не только коммерческим компаниям, но и другим организациям, управляющим материальными активами, в том числе и муниципалитетам. По мере осознания и применения фундаментальных принципов стандарта его преимущества становятся все очевиднее, хотя, разумеется, есть и издержки, т.е. затраты, непосредственно связанные с объемом работ, которые требуются для развития согласованной системы управления активами, и текущими задачами поддержки соблюдения установленных требований.
Вопрос о том, следует ли муниципалитетам просто согласовывать свои текущие системы управления активами с этим стандартом или необходимо пройти сертификацию, является темой для обсуждения. Факторы, которые необходимо учитывать при принятии решения, включают регуляторную стоимость, очевидные преимущества для организации и ее контрагентов, готовность текущих ресурсов поддерживать систему, а также возможность финансирования расходов.
Четыре основополагающих принципа системы управления активами определены в стандарте ISO 55001:
Однако существует ряд концепций управления активами, лежащих в основе следующих принципов (приведены в квадратных скобках).
Физический (материальный) актив состоит из отдельных компонентов, работающих вместе (например, дренажная водоотливная установка, состоящая из цилиндра, насоса, трубопроводов и т.д.). Все компоненты зависят друг от друга, для того чтобы актив работал [ценность].
Все активы предоставляют услуги конечному пользователю: например, завод по очистке воды поставляет жителям свежую воду. Если услуги, предоставляемые активом, не могут быть определены, то актив, вероятно, избыточный [согласование].
Все работы и услуги должны так или иначе способствовать выполнению стратегического плана управления активами муниципалитетов. Это имеет исключительное значение в обеспечении эффективности и результативности и должно проходить «красной нитью» в оперативных аспектах (особенностях работы) муниципалитетов. Производительность организации измеряется ее возможностью обеспечивать определенные результаты [согласование].
Система управления активами связывает воедино людей, процессы и технологии в рамках организации для того, чтобы слаженно предоставлять услуги активов на устойчивой основе. В контексте стандарта ISO 55001 термин «система» не имеет отношения к программному обеспечению. Муниципалитету следует рассматривать все инструменты реализации управления активами как целостную систему управления активами [гарантирование].
Управление активами и особенно процессы принятия решений основываются на методе ранжирования рисков, которые жителями и связанными с ними заинтересованными сторонами рассматриваются в первую очередь. Дорога, например, содержит ряд категорий рисков, включая безопасность участников дорожного движения, безопасность строительных и обслуживающих бригад, конструктивную целостность дорожного покрытия, критерии затрат на техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) в зависимости от стратегии вмешательства ТОиР и т.д. [гарантирование].
Муниципалитеты стремятся обеспечить соответствующий уровень услуг, получаемых от своих активов, учитывая финансовые, экологические и социальные последствия в краткосрочной и среднесрочной перспективе [гарантирование]. Стратегии жизненного цикла актива утрачивают свое значение вследствие следующих причин.
Жизненный цикл актива обуславливается технологиями (решения «включай и работай», позволяющие расширять активы; выход активов из работы в связи с недоступностью устаревших технологий; новые технологии, сокращающие текущие расходы на производство и ТОиР).
Прогнозируемый спрос на услуги, получаемые от активов, не становится реальностью. Примером является историческая достоверность предсказания будущих объемов дорожного движения. Отдельные данные показывают, что такие соображения, как рост численности населения и коммерческая активность, носят исключительно ориентировочный характер.
Происходящее в настоящее время снижение коммерческой активности на рынке природных ресурсов существенно отразилось на будущей потребности в поддержке инфраструктуры, которая была построена, учитывая предполагаемый спрос. Оглядываясь назад, можно сказать, что временные непостоянные активы обеспечили бы более гибкое решение.
Чтобы увеличить ценность до максимального уровня, необходимо устранить ошибки и погрешности в процессах. Для этого необходима эффективная программа управления рисками. Эффективное использование ресурсов управления активами обеспечит высокий уровень доступных сил и средств [лидерство]. Использование этих шести концепций является фундаментальным для управления физическими активами и предоставляемыми ими услугами.
Должно быть достигнуто полное понимание целей бизнеса и финансовых возможностей организации, поскольку они вместе формируют основу деятельности управления активами. Говоря другими словами, в контексте управления активами «стоимость услуги равна уровню услуги» (рис. 1а), как это определено системой управления активами.
Однако более эффективная AMS может обеспечивать улучшенный уровень обслуживания, если организация «интеллектуальнее» в использовании своих ресурсов, управлении рисками и процессе принятия решений. Этого можно достигнуть на основе применения технологий, повышения производительности труда сотрудников на основе инноваций, повышения мотивации и обучения персонала.
Этот вариант показан на рисунке 1b, где система управления активами в этом уравнении смещает точку опоры, чтобы сохранить равновесие при улучшенном результате управления активами. ISO 55001 определяет три ключевых компонента на входе процесса принятия решений в управлении активами: производительность, затраты и риски. Примеры этих терминов в контексте муниципалитетов показаны в таблице 1.
| ISO 55001 | Пример данных на входе | Пример выходных данных |
| Производительность | Стандарты уровня услуг Критерий вмешательства ТОиР Стратегии ТОиР Стандарты проектирования и строительства Система экологического менеджмента | Удовлетворенность жителей Нормативная отчетность осуществления услуг активов Профили оставшегося срока эксплуатации активов Оценки активов Экологические нарушения |
| Затраты | Оценки состояния активов иоставшегося срока эксплуатации Стратегии обеспечения работ | Объем незавершенных работ по ТОиР Долгосрочный финансовый прогноз Влияние тарифов муниципалитетов |
| Риски | Реестр рисков, связанных с активами Система управления безопасностью | Незапланированные расходы Документация по безопасности |
Внедрение системы управления активами требует финансовых вложений, ресурсов и поддержки заинтересованных сторон. Целью является разработка системы, которая приносит выгоду (ценность) от этих вложений через интегрированное понимание совокупности данных о сроке эксплуатации, затратах и рисках.
Ценность в активах увеличивается до максимальной, когда система выходит за рамки технических процессов и включает в себя более широкие виды деятельности, такие как управление финансами, кадровые ресурсы, управление качеством, управление окружающей средой, управление устойчивостью, управление рисками и управление безопасностью.
Корпоративный план муниципалитетов становится руководящим документом для организации и определяет результаты, требуемые от инфраструктуры активов. Этот план требует соответствующих консультаций с жителями для установления приемлемого качества услуг в рамках доступности по цене.
Существует ряд справочных документов, которые помогают обеспечить эффективный процесс консультаций с жителями и получить репрезентативные результаты. Ключевые аспекты компонентов лидерства организационного управления активами показаны на рисунке 2.
Управление активами требует эффективной интеграции многих ключевых элементов, которые поддерживаются и координируются в различных областях знаний.
Основная цель — обеспечить определенные результаты (отдачу) от эксплуатации инфраструктурных активов, добавляющие ценность бизнесу. В зависимости от требуемых результатов ценность может быть определена различными способами. Типичные результаты от эксплуатации активов включают максимальное повышение степени удовлетворенности клиента, сокращение затрат, минимизацию рисков и т.д.
Для управления активами должно существовать три ключевых ресурса: инфраструктурные активы, возможность финансирования физической работы на этих активах и материальные ресурсы для сохранения этих активов. Эффективное управление активами возможно только при наличии всех трех этих ресурсов. Интеграция всей системы управления активами создает структуру для хорошей практики управления активами.
Это позволяет понимать и контролировать результаты работы активов, легко делиться информацией, относящейся к активам, принимать обоснованные решения. Эта культура управления активами создает поведенческую среду, в которой результаты работы активов достигаются согласованной и ранжированной по рискам деятельностью по управлению активами с внимательным рассмотрением финансовых последствий.
Рисунок 2 представляет интегрированную систему управления активами, в которой:
Эта структура содержит фундаментальные принципы стандартного и характерного разделов плана управления активами, включая описания активов, риски, критичности и возможности, уровни услуг, оценку состояния и производительности, пороговые уровни вмешательства, назначение приоритетов, измерение производительности актива, процессы ТОиР для управления жизненным циклом и планы/процессы действий на случай непредвиденных обстоятельств.
Потенциальные преимущества, которые может обеспечить муниципалитетам и их заинтересованным сторонам соблюдение стандарта, могут включать, но не ограничены следующими:
В соответствии со стандартом ISO 55001 целью оценки зрелости системы управления активами является установить текущий статус системы AMS относительно требований стандарта. Этот процесс анализирует всю имеющуюся документацию и практики для достижения общего понимания эффективности системы.
Ключевые артефакты
Ключевые артефакты документации системы управления активами включают стратегический план управления активами (SAMP) и планы управления активами (AMP), подкрепляемые соответствующими документами, такими как политика управления активами, стратегия управления активами, а также долгосрочные финансовые прогнозы инвестиций в активы. В таблице 2 представлены связи между артефактами стандарта ISO 55001 и соответствующей документацией, представляемой муниципалитетами. Модель оценки зрелости системы управления активами института IPWEA предлагает муниципалитетам структуру для выполнения оценки своими силами. Эта структура была принята в качестве основы для оценки зрелости систем управления активами. Независимая оценка рекомендуется муниципалитетам, заинтересованным в подтверждении соответствия или сертификации их системы управления активами. Как показано на рисунке 3, структура оценки включает 161 вопрос, разделенный по семи разделам стандарта.
Процесс анализа структурирован таким образом, чтобы соответствовать разделам стандарта и их требованиям. Ряд таблиц облегчает процесс опроса и обеспечивает основу для регистрации первичных рейтингов оценки и записи примечаний к ним.
На рисунке 4 приведен реальный пример муниципалитетов Квинсленда, отображающий текущий статус соответствия требованиям, предъявляемым в каждом разделе стандарта в части систем управления активами в области водоснабжения.
| Артефакты стандарта ISO 55001 | Примеры документации муниципалитетов |
| Корпоративные (организационные) документы | Корпоративный план (план организации)Организационная структура (сотрудники) Международная политика проведения аудита Административные распоряжения по учету активов Корпоративная структура (функции) Административные распоряжения по календарному планированию (графики) капитальных работ Оперативный план |
| Цели организации | Цели муниципалитетов |
| Стратегический план управления активами (SAMP) | Стратегический план управления активами |
| Цели управления активами | Стратегический план управления активами |
| Планы управления активами | Различные функциональные планы управления активами |
| Виды работ управления активами | Стратегия управления и эксплуатации Административные распоряжения управления ТОиР Стандартные рабочие процедуры |
Ключевые выводы на основе этой оценки:
Орган оценки соответствия должен будет рассмотреть эту систему и доказательства ее работоспособности.
Учитывая, что некоторые муниципалитеты указали, что соответствие стандарту для них предпочтительнее сертификации, была разработана оценка «Ценность от приложенных усилий» (VFE — «Value for Effort») для предоставления руководства по требованиям стандарта, что предоставляет преимущество муниципалитетам. В стандарте существуют требования, которые главным образом сфокусированы на создании документации, непосредственно поддерживающей процесс сертификации.
Оценка требований VFE основана на знаниях и опыте работы с системами управления активами эксперта, производящего оценку, и учитывает приоритеты муниципалитетов, указанные во время опросов.
Хотя этот подход и является субъективным, он тем не менее дает представление о требованиях, которые могли бы принести ощутимую выгоду муниципалитетам. Эта оценка будет различной для разных представителей муниципалитетов, так как приоритеты и цели могут быть специфичными
На рисунке 5 приведен реальный пример муниципалитетов Квинсленда, отображающий текущий статус соответствия относительно целевой «Ценности от приложенных усилий» (VFE) для каждого раздела стандарта.
Наибольшие VFE находятся на организационном уровне, а не на оперативном, изза высокого уровня зрелости в практиках управления активами.
Ключевые выводы для этой оценки:
Опыт оценок зрелости муниципалитетов по стандарту ISO 55001
Теперь рассмотрим некоторые рекомендации, общие для ряда муниципалитетов, которые были объектами оценки зрелости систем управления активов ISO 55001.
Отсутствие или наличие эффективных целей управления активами организации может иметь существенное влияние на оценку зрелости систем управления активами. Эти цели представляют собой основные связи между целями организации, содержащимися в стратегическом плане управления активами (SAMP), и деятельностью по управлению активами, описанной в планах управления активами (AMP).
В случае местного самоуправления эти цели должны отображать характеристики системы управления активами, важные для достижения организационных целей и выполнения задач, возникающих при обладании и эксплуатации активов (рис. 6).
Эти требования предусмотрены в стандарте в разделе 6.2 — цели управления активами и планирование для их достижения.
Стратегический план определяет «дорожную карту» дальнейшего развития системы управления активами и предоставляет руководство будущей структуры управления активами во всей организации. Нынешние стратегические планы и связанная с ними документация для ряда классов активов обычно выглядят фрагментировано — с похожим и несвязанным содержимым. Как правило, очень сложно получить ясную картину, чего хочет достичь организация в части, касающейся результатов управления активами. Консолидация этой информации в единый документ стратегического плана управления активами существенно улучшает общее понимание и вовлеченность всех заинтересованных сторон.
Стратегический план управления активами должен рассматриваться как руководящий документ управления активами в организации. Используя процессы анализа и аудита, которые также выдвинуты на первый план как требующие совершенствования, стратегический план должен ежегодно пересматриваться и обновляться для отражения изменившихся требований или по политическим соображениям.
Стратегический план управления активами упоминается в большом количестве разделов стандарта и является важной основой обеспечения документальных свидетельств для подтверждения соответствия. Стратегический план управления активами рассматривается стандартом ISO 55001 как обеспечивающий различные функции на разных уровнях организации. Он поощряет муниципалитеты применять более широкий подход к стратегии управления активами и ограничивать оперативную деятельность планами управления активами.
Муниципалитеты уже давно настроены на получение от жителей ожиданий в отношении услуг. Однако с учетом необходимости долгосрочного планирования муниципалитеты нуждаются в большей связи с жителями и лучше информируют последних о том, почему некоторые запросы не являются приоритетом или не связаны с подтвержденным годовым планом.
Стратегический план управления активами документирует всю стратегию управления активами для муниципалитетов, а также все его классы активов и сами активы (рис. 7). По мере развития управления активами в организации то же самое происходит и с эффективностью стратегического плана управления активами в привязке к целям организации. Для этого обычно требуется такой стратегический план управления активами, который охватывает все группы активов — так, чтобы интегрированный подход к планированию и координации деятельности управления активами применялся во всей организации.
Все решения организации в отношении рисков и финансовых ограничений управляются в целях наилучшего обеспечения интересов муниципалитетов, а не сосредоточены на отдельных группах или классах активов. Таким образом, для муниципалитетов стратегический план управления активами является единым документом, где планы управления активами для каждого класса активов предоставляют оперативные данные. Становится общепринятой практика консолидации и координации стратегического подхода в едином плане, с целью охвата всех целей управления активами.
На основании выполненных оценок зрелости было выявлено, что в большинстве случаев планы управления активами муниципалитетов нуждаются в обновлении, так как они не документируют надлежащим образом текущую практику управления активами. Сама практика может быть прогрессивной, но сопроводительная документация обычно «отстает» и требует доработки. Планы управления активами должны анализироваться и обновляться на ежегодной основе и отражать все требования стратегического плана управления активами.
На основании завершенных оценок установлено, что в настоящее время эти документы не являются живыми и практически не оказывают никакого влияния на повседневную деятельность организаций. В этом случае их ценность также ставится под сомнение ассоциациями муниципалитетов, которые акцентируют свое внимание на результатах управления активами, а не на существовании плана управления активами.
Реальные планы управления активами, как правило, способствуют применению хороших практик управления активами, что в ответ обеспечивает превосходные результаты управления активами. Планы должны отражать результаты, достигнутые в предыдущем году, для формирования соответствующих допустимых и обоснованных целей активов. Эти требования предусмотрены в стандарте в подразделе 6.2.2 — цели управления активами.
Типичный процесс определения, чем вы владеете, в каком оно находится состоянии, как оно работает, что требуется сделать, и как это необходимо поддерживать — все эти вопросы все еще остаются актуальными, однако они должны задаваться в широком контексте организации. В случае муниципалитетов это означает понимание того, как активы предоставляют определенную услугу и как это соотносится с целями организации.
Например, нет нужды продолжать обслуживать и ремонтировать дорогу, если она не используется жителями или не требует вмешательства со стороны муниципалитетов.
Эффективные планы управления активами непосредственно адресуются к стратегическим планам. Хотя цель состоит в том, чтобы муниципалитеты осознали и документировали свои процессы управления инфраструктурой, крайне редко эти планы интегрируются в повседневную деятельность муниципалитетов или используются для управления процессом принятия среднесрочных решений по инфраструктуре.
Планы управления активами начинают разрабатываться, как таблицы и информационные панели (рис. 8) разрабатываются для отражения регулярных достижений в уровне услуг и удовлетворенности жителей.
Системы управления активами муниципалитетов будут, как правило, получать выгоду от улучшенного процесса оценки активов, заключающегося в измерении и мониторинге достижений годовых целей управления активами и определения требований модификации деятельности управления активами.
Оценка и анализ рисков могли быть связаны с этой задачей, однако должны быть легкими для понимания на основе прозрачной для всех заинтересованных сторон структуры. Эта структура и действия по оценке должны быть легко доступны, позволяя вносить частые обновления. Как правило, риски, связанные с активами, разработаны муниципалитетами не полностью; тем не менее повсеместно в местных советах присутствует сильное желание управлять рисками. Дальнейшая разработка структуры рисков в соответствии со стандартом AS/ NZS ISO 31000:2009 позволит расширить понимание риска, особенно в части снижения рисков и назначения ответственных за управления рисками.
Регулярный анализ процессов внутреннего аудита также может расширить понимание рисков, которые, как правило, не совсем осознаются в настоящее время. Этот анализ гарантировал бы соблюдение процессов и процедур для достижения целей организации, а стратегии управления рисками документировались бы в стратегическом плане управления активами. Такой регулярный анализ будет демонстрировать, что организация отвечает пожеланиям в части минимизации рисков для жителей, муниципалитета и активов.
Эти требования предусмотрены в разделе 9 стандарта — оценка производительности. Планы управления активами являются ключевыми источниками документированой информации, где может быть закреплено ощущение полноты системы управления активами.
Соответственно, в стандарте присутствует ряд требований, направленных именно на проверку документации, понимания и применения этих планов.
Большинство муниципалитетов действуют в рамках годовой бюджетной модели, как правило, не сильно изменяющейся год от года. Приоритеты в бюджетах пересматриваются и они перераспределяются соответствующим образом только в случаях, когда происходят значительные события.
Большинство планов управления активами не реагируют на немедленные финансовые требования, возникающие вследствие незапланированных событий. Решение о перераспределении ассигнований обычно негативно влияет на способность муниципалитетов предоставлять основные услуги, несмотря на их усилия по обеспечению наилучших результатов для жителей. Понимание этих основных услуг и разбиение связанного бюджета по приоритетным категориям финансирования становится стандартной практикой (рис. 9):
Стандарт ISO 55001 повышает устойчивость результатов управления активами на основе эффективного и обоснованного принятия решений. Также необходимы сотрудничество и прозрачность в решениях; они рассматриваются как ключевые факторы успеха в эффективной системе управления активами.
Данный стандарт содействует установлению равновесия между персоналом, процессами и технологиями в системе управления активами. Сбалансированный подход оказался очень успешным в реализации муниципалитетами, которые взяли на вооружение эту концепцию вместо того, чтобы полагаться на процесс. Этот подход также способствует улучшению и инновациям, стимулируемым культурой управления активами, сфокусированной на результат.
Но если планы управления активами традиционно сосредоточены на процессе, важность персонала и технологий в целой системе управления активами становится очевидной. Мы больше не можем мириться с тем, что процесс «позаботится обо всем». Доказано, что неэффективное лидерство и отсутствие вовлеченности персонала ставит под угрозу даже превосходные процессы. Сильная и позитивная культура в организации является катализатором создания превосходных результатов управления активами, получаемых от объединенной команды организации.
При наличии хорошей культуры и понимания требуемых результатов управления активами действия и поведение персонала обычно имеют тенденцию к автоматическому выравниванию, независимо от документированных процессов. Команда с высокими показателями встречается там, где план и культура управления активами согласованы, непротиворечивы и интегрированы.
Интеграции обеспечиваются технологиями, при этом доступ к информации становится проще. Также технологии позволяют повысить эффективность и результативность процессов. Примером этого является отказ от практики одновременного использования реестра активов и финансового реестра.
Современный реестр активов содержит связанные финансовые показатели, такие как данные оценки стоимости на основе специальных условий. Это усовершенствование более эффективно вовлекает финансовое управление активами в систему управления активами.
Вовлеченность жителей также повышается за счет более эффективных процессов консультаций. Недопустимо, чтобы инженер муниципалитетов принимал решение об уровне предоставляемых активами услуг. Теперь муниципалитеты обязаны узнавать мнение жителей по вопросам, касающимся уровней услуг и уровней ценовой доступности. Исторически сложившиеся между департаментами барьеры медленно разрушаются к выгоде работающих вместе — ведь это куда более эффективно (рис. 10).
Большая часть муниципалитетов в стране создали системы для управления активами во всех классах. Эти системы включают людей, процессы и технологии, которые настроены таким образом, чтобы позволить муниципалитетам предоставить жителям требуемые результаты от эксплуатации имеющегося портфеля активов.
Для эффективного управления активами стандарт ISO 55001:2014 предоставляет структуру системы управления. Интерес муниципалитетов к пониманию текущего статуса соответствия требованиям этого стандарта своих систем управления активами растет. По мере получения преимуществ от следования стандарту может приниматься решение о полном соответствии или согласовании текущей практики управления активами со стандартом. Это зависит от класса актива.
Эти отделы обычно работают в рамках муниципалитетов как внутренние структурные подразделения, с повышенной ответственностью перед заинтересованными сторонами и дополнительными обязательствами отчетности в государственные органы в соответствии с законом о воде. Судя по всему, муниципалитеты ориентируются на полную сертификацию по стандарту своих субъектов, предоставляющих услуги по водоснабжению.
В тех случаях, когда муниципалитеты заинтересованы в применении ISO 55001 для других активов, они в основном ориентируются на согласование со стандартом, а не на полное следование его требованиям.
Анализ оценки зрелости систем управления активами также показал, что для муниципалитетов, заинтересованных в стандарте, характерно следующее:
В заключение следует отметить, что стандарт ISO 55001 предоставляет эффективную основу перестройки и мотивации текущей системы управления активами муниципалитетов на достижение целей по управлению активами. Это процесс вовлекает персонал всей организации в общую работу на благо жителей и муниципалитетов.
Для муниципалитетов, которые стремятся активизировать работу или повысить эффективность своей системы управления активами в соответствии с международным стандартом, первым шагом является выполнение оценки зрелости системы по стандарту ISO 55001. За этим мероприятием должно следовать оценка «Ценность для приложенных усилий» для выявления задач, которые будут в наибольшей степени способствовать достижению соответствия стандарту.
Журнал Prostoev.NET № 4(9) 2016
Prostoev.NET, по материалам западных публикаций
This website uses cookies.