В прошлом номере журнала мы рассказали о широко используемом показателе ОЕЕ (англ. Overall Equipment Effectiveness) — «общая эффективность оборудования». Наш опыт показывает, что большинство предприятий рассматривает оценку эффективности процессов ТОиР в основном со стороны оборудования. Наиболее часто используемые показатели (например, надежность, коэффициент готовности и т.д.) действительно рассчитываются только по данным работы (или простоя) самого оборудования. При этом люди (ремонтники), которые непосредственно выполняют работы на этом оборудовании, рассматриваются как просто «человеко-часы». Но на самом деле эффективность использования времени этими людьми может быть разная, объем выполненных ими работ за одинаковый период разный, и качество их работы может быть также разным.
Пожалуй, единственный показатель, который использовался для оценки труда в советских организационных структурах, — это КТУ (коэффициент трудового участия), но он слишком обобщенный для выявления эффективности в ТОиР, и в реальности мы не видели примеров его использования уже достаточно давно.
Поскольку наш проект (Простоев.НЕТ) направлен на выявление и сокращение всех видов потерь времени, интересно рассмотреть, сколько всего времени работы может быть доступно в году с учетом разнообразных потерь времени рабочей силы (слесарей, монтажников, обслуживающего персонала и т.д.). Если рассмотреть диаграмму, то видно, что при односменной 8-часовой работе максимально возможная утилизация персонала составляет 70% от годового календарного времени. Но это показатель именно доступного для работы времени. Если говорить про ремонтников, то в мировой практике общепринятой является также оценка «времени кручения гаек» (wrench time, далее по тексту ВКГ), т.е. то, сколько времени ремонтники занимаются непосредственно работой, а не ожидают момента, когда смогут ее начать: ждут запчастей, отключения оборудования от сети, мойки узла, допуска на начало работ, специнструмента для сложной операции, крана для подъема и т.д.
Предприятия с четко отлаженной системой планирования и управления работами достигают 70% ВКГ. Эти компании принято называть «компаниями мирового класса».
Основные факторы, влияющие на ВКГ:
Очевидно, что набор и сила влияния этих факторов у разных компаний (а иногда и разных бригад или даже отдельных рабочих внутри одной компании) разные. Первая задача менеджмента в такой ситуации — это наладить учет всех этих неоптимальных задержек или прямых потерь времени, чтобы понимать причины их возникновения и повышать утилизацию времени ремонтников. Если этот показатель измерим, то получение этой оценки в виде цифры помогает легче обосновать те действия, которые позволят его поднять, а не рассуждать в духе «нам не хватает людей». Более правильно говорить, что нам не хватает времени, а дополнительное время работы можно получить, сокращая те самые задержки.
Аналогично показателю ОЕЕ, который связан с оценкой эффективности оборудования, показатель общей эффективности рабочей силы (ОЭРС) позволяет оценить эффективность трудозатрат, направленных на поддержание оборудования.
ОЭРС рассчитывается как произведение трех элементов.
ОЭРС = Утилизация рабочей силы (ВРГ) х Производительность рабочей силы (ПРС) х Качество сервиса рабочей силы (КСРС)
Выше мы обсудили показатель ВРГ. Это как раз тот показатель, который характеризует реальную утилизацию рабочей силы на выполнение полезной работы.
Мы очень много общаемся с разными специалистами на предприятиях, и чуть ли не основной вопрос, который их волнует, заключается в том, где взять какие-то «самые последние» или «самые правильные» нормативы на проведение работ по ТОиР. При этом очень редко налажен процесс учета фактического времени и потраченных ресурсов на реально выполняемые задания.
Собственно, производительность рабочей силы рассчитывается как отношение запланированной трудоемкости к фактической. Запланированная трудоемкость может быть взята из нормативов, каких-то справочников, личного опыта планировщика или специалистов по ремонтам, но важно постоянно отслеживать соотношение «план/факт», чтобы добиваться большей производительности рабочей силы, а не изменять нормативы. Всем своим клиентам мы обычно рекомендуем разработать некий «базовый норматив», с использованием которого можно выдавать заказы с предварительной оценкой и стандартизацией минимально необходимых ресурсов. Затем реализовывать полный цикл планирования, выполнения, закрытия работ по факту и анализа.
Наличие стандартного норматива на работы позволяет оценить общее количество ресурсов на общий объем работ, а после завершения работ выявить «передовиков» и «отстающих» от этой стандартной оценки и уже затем анализировать причины отклонений. Очевидно, что любая работа может быть сделана быстрее с применением более совершенного инструмента. Кроме того, люди могут иметь разные навыки, что также может влиять на скорость их работы. Но именно учет всех отклонений позволяет управлять производительностью.
— коэффициент, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственной бригады, коллектива. Иногда называется — доплата за участие.
КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы. В качестве базового значения принимается единица или 100. Это соответствует средней оценке труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполняли установленные технологические и качественные нормативы, не имели нарушений в области охраны труда, трудовой дисциплины, иных требований должностных инструкций. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от повышающих и понижающих показателей, которые призваны отразить индивидуальный вклад работающих в коллективные результаты. КТУ определяется, как правило, на основе месячных результатов работы коллектива. Гарантией обоснованности установления КТУ является ежедневный учет показателей, влияющих на повышение или понижение КТУ.
КСРС непосредственно связано с качеством той работы, которая должна выполняться на оборудовании. Этот показатель постепенно входит в практику при заключении контрактов с внешними подрядчиками, но точно такой механизм не менее эффективно может использоваться для модели организации с хозспособом. Бывает, что персонал может без задержек и с двойной производительностью что-то отремонтировать или обслужить, получить премию за это, но через короткое время оборудование откажет. На практике качество выполненной работы может оцениваться технической диагностикой (обычно до и после ремонта), а также путем установления гарантийного срока, в течение которого исполнитель несет ответственность за работоспособность оборудования, которое он отремонтировал.
В АСУ ТОиР такие работы иногда кодируются как «переделка», и по этому коду можно выявить все такие переделки и рассчитать соответствующие показатели.
Если принять предлагаемую оценку как обобщенный показатель, то все три элемента становятся взаимосвязанными, и для получения действительно высокого показателя ОЭРС необходимо повышение эффективности по всем этим элементам.
Например, возьмем хорошо обученную профессиональную бригаду, которая делает работы строго по нормативу (100% производительность), при этом качество ее работ составляет не менее 70%, но из-за неэффективного управления ее временем показатель «кручения гаек» составляет не более 30%.
ОЭРС=30%100%70%=21%
Вот в этот момент нужно задать себе вопрос, заслуживает ли мотивации эта бригада, и из какого источника мотивировать ее, если общий показатель такой низкий?
Журнал Prostoev.NET № 3(4) 2015
Автор: Дмитрий Скворцов, директор по развитию ООО «Простоев.НЕТ»
This website uses cookies.