Опыт внедрения системы управления техобслуживанием и ремонтами ТОиР: основные ошибки и решения

В данной статье В.А. Кукузей, заместитель генерального директора
по экономике ООО «Окуловская бумажная фабрика» поделится опытом внедрения информационной системы на предприятии, расскажет о трудностях и ошибках, с которыми столкнулась проектная группа, и решениях, которые помогли внедрить программу управления ТОиР.

---

Сокращение издержек и снижение себестоимости — одна из первоочередных задач, стоящих перед топ-менеджерами промышленных предприятий. Нестабильные 90-е годы не способствовали активному обновлению производственных фондов, вследствие чего износ оборудования, по самым скромным оценкам, составляет 50%. Высокий износ приводит к частым поломкам, простоям, что влечет за собой значительные материальные затраты, поддержание неснижаемого остатка запчастей по большому количеству номенклатуры и нарушение ритмичности отгрузок. Затраты на ремонты и обслуживание составляют от 10% в структуре себестоимости в зависимости от отрасли и масштабов предприятия.

Кроме того, эти процессы во многих компаниях являются наиболее «загадочными», непрозрачными и трудно контролируемыми. Решить проблему можно за счет оптимизации бизнес-процессов и внедрения автоматизированной системы управления ремонтами и техобслуживания (ТОиР).

На момент принятия решения о внедрении автоматизированной системы управления ремонтами и ТО доля внеплановых ремонтов составляла 80%, доля техобслуживания в общих ремонтах составляла около 10%, не было информации о том, сколько денег тратится на ремонт конкретных узлов, и, соответственно, невозможно было корректно посчитать эффективность или разработать стратегию ремонта. Приоритет отдавался скорости устранения неисправностей и дешевизне запчастей. Отсутствие систематизированной информации приводило к повторным ремонтам одного и того же узла.

При внедрении системы ТОиР мы рассчитывали:

1. Повысить качество управления основными производственными фондами предприятия (подробная детализация оборудования).
2. Повысить качество ремонтов (отсутствие повторных ремонтов одного и того же узла в течение определенного периода).
3. Повысить прозрачность процессов ремонта и техобслуживания.
4. Увеличить эффективность управления складскими запасами запчастей и материалов.
5. Снизить долю внеплановых ремонтов.
6. Увеличить межремонтный интервал оборудования.

Подготовительная работа по внедрению началась с создания в Excel базы данных по оборудованию с детализацией как по составу (мы сделали три уровня иерархии: технологическая линия — оборудование — часть оборудования), так и по качественным показателям (год выпуска, инвентарные номера, заводской номер, запчасти для ТО).

С какими трудностями столкнулись?

1. Рабочая группа занималась внедрением АСУ ТОиР без отрыва от основной деятельности. Соответственно, процесс подготовки сильно затянулся. И в дальнейшем этот факт серьезно тормозил процесс.
2. Отсутствие на предприятии систематизированного перечня оборудования. Не обговорив стандарты наименования оборудования, в дальнейшем пришлось переделать весь список заново.
3. Отсутствие технической документации по некоторым видам оборудования.

Рекомендации

Во-первых, необходимо создать рабочую группу, которая занималась бы только внедрением АСУ ТОиР. Это значительно сократит время внедрения и, соответственно, затраты на него. Во-вторых, заранее необходимо разработать и принять единые стандарты наименования оборудования и запчастей, требования к ним и классификатор. Этим вы избежите повторной корректировки всей базы объектов ремонта.

Выбор программного обеспечения проходил по нескольким параметрам:

• приемлемая цена внедрения;
• гибкость конфигурации и возможность выстроить ее «под себя»;
• потенциал для развития.

Мы провели переговоры с несколькими компаниями, специализирующимися на внедрении подобных учетных систем, и остановили свой выбор на программе «1С:ТОиР».

Внедрением программного продукта занималась сторонняя компания. Вместе с ней мы предварительно прописали бизнес-процесс в виде схемы, которая бы охватывала ключевых лиц, процессы и документы.

С какими трудностями столкнулись?

Если в компании нет прописанного бизнес-процесса ТОиР и внедрение проходит по упрощенному варианту, то, скорее всего, конфигурацию придется дорабатывать, а в некоторых аспектах менять кардинально, когда весь процесс ТОиР на предприятии будет выстроен и прописан в регламентирующих документах.

Рекомендации

Заблаговременно провести ревизию бизнес-процесса ТОиР в компании, подправить его, если требуется, и уже на выстроенный процесс накладывать внедрение автоматизированной системы управления ремонтами.

Процесс внедрения мы начали с составления технического задания и определения критериев успеха внедрения той или иной части программного продукта. На внедрение мы отводили около 9 месяцев, из которых 3 месяца на разработку ТЗ и адаптацию программы под нас и около 4 месяцев – на внесение нормативно-справочной информации, плюс 2 месяца на обучение и опытно-промышленную эксплуатацию. Для отработки навыков для начала мы подробно заполнили данными только одну технологическую линию, тогда как прочие линии были занесены с пустыми карточками (рис. 2).

Важный момент: не пытайтесь сильно разукрупнять объект ремонта до винтиков. Попробуйте детализировать на 3 уровня.

Уже после ввода всей базы вы сами поймете, на сколько уровней детализации вам необходимо будет разукрупнить оборудование (рис. 3).

С какими трудностями столкнулись?

1. На этапе подготовки ТЗ не смогли учесть все необходимое, поэтому впоследствии пришлось дорабатывать программу и дописывать нужные отчеты, формы и т.д.
2. Много времени заняло внесение нормативно-справочной информации (НСИ) и заполнение карточек объектов ремонта.
3. На этапе внесения информации и опытно-промышленной эксплуатации столкнулись с непониманием персоналом (в т.ч. ИТР) необходимости данной системы.

Рекомендации

1. Для правильного понимания персоналом преимуществ внедрения системы ТОиР и наименьших доработок программы уже в процессе внедрения категорически необходимо посетить те предприятия, где подобные системы установлены и функционируют, — для обмена опытом и избегания повторения ошибок.
2. На этапе подготовки ТЗ максимально собрать всю информацию по имеющемуся оборудованию и ее систематизировать. Отсутствие информации и необходимость ее каждый раз искать в архивах существенно замедляют процесс внедрения.
3. Основные справочники, такие как подразделения, сотрудники, договора, контрагенты, единицы измерения и т.д., использовать уже готовые, экспортированные из «1С:Бухгалтерии». Вопервых, это сэкономит время на внесение НСИ в систему, а во-вторых, позволит безболезненно и оперативно обновлять справочники.
4. Заранее подготовить в «экселевском» формате всю иерархию объектов ремонта оборудования с описанием основных параметров, периодов ремонтов и запчастями. Это позволит в дальнейшем не вносить данные руками, а импортировать их напрямую из Excel.
5. На первом этапе вводите только основное технологическое оборудование. Когда освоитесь с системой, уже в процессе эксплуатации можете вводить вспомогательное оборудование по необходимости.

Еще на этапе формирования ТЗ вы должны решить для себя: будет ли ваша система функционировать совместно с бухгалтерской базой или нет. При отказе от синхронизации с бухгалтерией вы сэкономите время и деньги на внедрении, но потеряете в функциональности. У нас синхронизация настроена по трем документам: накладная на поступление товаров, накладная на перемещение и требование-накладная по списанию материалов. Но чтобы она заработала, необходимо настроить соответствие номенклатуры ТОиР и номенклатуры в бухгалтерской базе. Тогда это позволит отслеживать склад онлайн и сократит время на заполнение первичной документации, так как такие документы, как дефектная ведомость и акты, будут формироваться автоматически.

Основная проблема — настроить данное соответствие, так как (1) номенклатуры очень много (количественный фактор) и (2) одной номенклатуре ТОиР может соответствовать несколько номенклатур в бухгалтерии (качественный фактор).

Решить проблему можно только одним способом — выделить одного-двух человек, которые ежедневно будут заниматься только вводом соответствий. В зависимости от размера предприятия на этот процесс может уйти от двух до шести месяцев.

Необходимо понимать, что на установку системы и запуск необходимо от года до двух, и на внедрение в повседневную работу (обучение, корректировка, добавление вновь установленного оборудования и т.д.) — еще столько же. Рассчитывать на меньший срок не стоит.

После того как основная часть по внедрению завершена, необходимо разработать инструкции и регламенты по работе с программой. Большинство инструкций появится еще на стадии заполнения программы, но их необходимо будет адаптировать для рабочего персонала.

Рекомендации

1. Должны быть как полные инструкции со скриншотами, так и краткие пошаговые инструкции, где идет простое перечисление последовательных операций.
2. Важно назначить и распределить роли и права допуска в программе и под каждую роль сделать собственную инструкцию, описывающую лимитированный функционал программы.
3. Допуск на ввод НСИ, особенно номенклатуры, следует ограничить, чтобы избежать двойной записи.

На этом этапе роль экономической службы будет очень высока, потому что именно она является связующим звеном между производством, закупками и бухгалтерией. Рекомендую назначить ответственное лицо в службе, которое бы отвечало за корректность ввода данных по номенклатуре и отслеживало полноту настройки соответствия между номенклатурой ТОиР и номенклатурой бухгалтерии.

Для того чтобы проект внедрения осуществить в намеченные сроки и с наименьшими затратами, необходимо помнить о двух ключевых вещах: Контроль и Мотивация.

1. Сформируйте подробный план-график внедрения.
2. Не забудьте учесть отпуска и праздничные дни.
3. Не реже чем раз в неделю собирайтесь для подведения промежуточных итогов.
4. Строго соблюдайте сроки, старайтесь не переносить. Если все же срок по одному из этапов сдвинулся, компенсируйте время за счет следующего.
5. Заполнение НСИ должно идти по «оцифрованному» графику, т. е. в качестве плана на неделю вы указываете конкретное число объектов ремонта и номенклатуры. Например, ремонтно-механическая служба должна еженедельно заполнять 50 объектов ремонта и 100 наименований номенклатуры и т.д.
6. Контролируйте отклонения, не пренебрегайте выносить проблемы на вышестоящее руководство – генерального директора или акционеров, так как подобные проекты являются ключевыми для повышения эффективности бизнеса в целом.

Рекомендации

Заранее обговорите мотивационную часть (если такового не прописано в локальнонормативных актах вашего предприятия) как по завершении проекта, так и промежуточное поощрение особо отличившихся. Необходимо предусмотреть критерии успеха реализации проекта и зафиксировать это приказом генерального директора. Так как срок внедрения длительный, про вознаграждение рабочей группы могут «забыть».

Внедрение автоматизированной системы ТОиР не решит одномоментно все задачи и проблемы, связанные со снижением простоев, увеличением эффективности и снижению затрат, но окажет серьезную помощь в этом направлении.

---

Журнал Prostoev.NET № 1(14) 2018
Автор: В.А. Кукузей, заместитель генерального директора по экономике ООО «Окуловская бумажная фабрика»