Как было отмечено в статье «Часть I. Модель управления активами» («Prostoev.NET», №3, апрель 2015), работа отделов по управлению активами предполагает разработку порядка действий менеджеров, управляющих процессом создания добавленной стоимости. Порядка, учитывающего особенности активов, обеспечение соблюдения этих процедур и ведение учета. Предполагается привлечение и использование дополнительных активов, если возникает подобная необходимость.
Наблюдая поразительное сходство задач, стоящих перед всеми тремя элементами, поддерживающими цепочку создания добавленной стоимости, неизбежно приходишь к мнению, что отдел по управлению материальными активами так же, как и другие отделы, должен быть небольшим по размеру высокоорганизованным подразделением, обладающим четкой специализацией и имеющим такое же влияние внутри организации.
Хотя управление финансовыми активами, персоналом и материальными активами отличаются в деталях, их объединяют общие элементы, которые нацелены на поддержание цепочки создания добавленной стоимости компании.
На деле все далеко не так. Как уже упоминалось, отдел по управлению материальными активами обычно гораздо больше двух других отделов, поле его деятельности более разнородно, не так определенна специализация, и он едва ли обладает таким же влиянием внутри организации. А все вместе означает, что его работа менее результативна.
Вероятно, наиболее важной причиной существующей разницы в организации, степени влияния и эффективности работы является то, что в большинстве случаев помимо определения задач обслуживания отдел управления материальными активами сам же осуществляет выполнение текущих задач, что делает бремя управления практически непосильным.
Настало время остановиться, чтобы задаться вопросом — действительно ли это серьезно, если звено по управлению материальными активами становится слабым, теряет направленность, становится дезорганизованным до такой степени, что это наносит ущерб эффективности его работы? Чтобы ответить на этот вопрос, сравним последствия неадекватной поддержки работы организации со стороны всех трех основных отделов.
Если финансовый отдел не выполняет свои функции так, как надо, при наихудшем развитии событий это может привести к банкротству компании. В исключительных случаях разгневанные акционеры могут подать в суд на руководство компании.
Если кадровый отдел не работает так, как надо, способность и желание сотрудников разных уровней организации выполнять свою работу начинает сходить на нет. Это неизбежно ведет к повсеместному снижению эффективности работы и может стать причиной увеличения числа ошибок по причине человеческого фактора, угрожающих безопасности работающего персонала (однако в последнем случае причинно-следственная взаимосвязь, как правило, юридически трудно доказуема). В исключительных случаях плохое управление персоналом приводит к забастовкам или саботажу, которые могут поставить под угрозу существование бизнеса. Короче говоря, последствия плохого управления персоналом почти всегда имеют экономический характер, но с некоторым намеком на безопасность.
В сфере управления материальными активами ошибки в разработке и/или техническом обслуживании приводят к росту числа отказов и простоев оборудования, что также подрывает эффективность работы предприятия. На современном высокоавтоматизированном производстве производительность работы оборудования оказывает не меньшее, а зачастую и большее влияние на эффективность работы предприятия, нежели качество работы персонала. Более того, поскольку сейчас менеджеры все чаще несут личную ответственность за сбои в работе оборудования, многие отказы могут привести к таким негативным последствиям, как крупные штрафы и даже заключение в тюрьму на длительный срок.
Следовательно, когда речь идет о бизнесе, материальные активы важны так же, как и другие активы. А если принимать во внимание ответственность, которую несут отдельные руководители в случае некоторых сбоев в работе оборудования, то их важность намного превосходит таковую активов других типов. Поэтому ими нужно соответствующим образом управлять.
Для того чтобы работа отдела по управлению материальными активами стала эффективной в полной мере, а сам отдел обрел то влияние, которое он может и должен иметь, нужно произвести ряд ключевых изменений. Самые важные из них вкратце описаны ниже.
Как в финансовом отделе, так и в отделе кадров разработка методики (написание правил игры) отделена от выполнения соответствующих задач (процесс игры). В стратегическом плане это, пожалуй, самый важный шаг, который должен сделать отдел по управлению материальными активами, чтобы решить те проблемы организации, которые затрагивались в первой части этой статьи.
По сути это означает, что выполнение всех задач по техобслуживанию — профилактических работ, прогнозирования, обнаружения и устранения неполадок в работе оборудования — должно стать обязанностью бизнес-подразделений, занимающихся эксплуатацией этого оборудования.
Отдел по управлению материальными активами должен отвечать за определение задач (содержание работ и время их проведения), но не должен нести ответственности за их выполнение.
Если отделы проектирования и технического обслуживания существуют раздельно, они должны быть объединены в один отдел по управлению материальными активами.
В первой части этой статьи упоминалось, что многие специалисты по эксплуатации все еще крайне скептически относятся к значимости профилактических работ, что является следствием проблем, связанных с доверием сверх меры техобслуживанию, проводимому в прошлом через строго определенные интервалы времени и зачастую неуместно. Также в ней говорилось о том, что многие отделы технического обслуживания пытаются исправить положение, делая резкий рывок в сторону либо техобслуживания, основанного на прогнозировании, либо текущего техобслуживания. На деле правильным ходом будет признать, что существуют разные методики управления активами, и необходимо выбирать ту из них, которая больше подходит для неисправностей того или иного типа.
Каждая из этих методик должна обеспечить безопасную и приносящую прибыль работу всего оборудования, чтобы активы продолжали вносить свой вклад в процесс создания добавленной стоимости. Помимо этого, она должна быть юридически правомочна.
Для решения этой проблемы за последние двадцать лет была разработана серьезная теоретическая база, позволяющая определять стратегию управления материальными активами. Лучшие из этих методов, в особенности те, что отвечают «Критерию оценки обслуживания, основанного на надежности» (SAE Standard JA1011), не только позволяют быстро и в значительной мере повысить надежность, технологическую и экологическую безопасность оборудования, но также обеспечивают надежную основу для защиты программ техобслуживания в суде, если это понадобится.
Чрезвычайно важно, чтобы те, на кого возложено руководство применением этих методов на практике, получили надлежащую подготовку в полном объеме и были достаточно компетентны для выполнения этой задачи (для руководства применением этих методов недостаточно просто прочитать руководство или прослушать краткий курс подготовки).
Корректное применение этих методов будет способствовать возврату доверия техническим инициативам отдела техобслуживания в будущем.
Использование точных методов определения стратегии техобслуживания требует времени и денег, но финансовая отдача такова, что затраты обычно окупаются в считанные месяцы, а то и недели. Речь идет о действительно очень быстрой окупаемости.
Несмотря на быструю окупаемость, некоторые специалисты и организации были склонны концентрировать внимание на затрачиваемых усилиях, нежели на прибыли, что заставило их тратить много сил, пытаясь сократить время и ресурсы, необходимые для применения этих методов. Результатом этих попыток являются так называемые «рациональные технологии». Некоторые из них даже способствуют появлению быстрой и довольно значительной прибыли.
Однако зачастую упущения, кроющиеся в подобных рациональных технологиях, приводят к появлению программ техобслуживания, которые содержат много изъянов, так что в дальнейшем производительность оборудования, обслуживаемого по данным программам, будет ниже, чем у оборудования, обслуживаемого по правильно разработанным программам. Это говорит о том, что доверие специалистам по техобслуживанию, применяющим подобные технологии, не только не повысится, но и еще уменьшится. То же можно сказать и об их положении в организации. Совершенно ясно, что единственный способ избежать этого — не допускать упущений.
Менеджеры бизнес-подразделений, на чьи плечи ложится ответственность за выполнение задач техобслуживания, должны иметь общее представление о принципах, лежащих в основе процесса определения этих задач. Кроме того, они должны в полной мере понимать, к каким последствиям для них самих, их коллег и всего бизнеса в целом приведет некорректное выполнение задач. Также они должны ясно понимать, какие методы планирования, составления графика работ и отчетности более всего подходят для того, чтобы задачи были выполнены в срок и теми специалистами, которые могут это сделать наилучшим образом, и эффективно применять эти методы на практике.
В современных высокоавтоматизированных процессах создания добавленной стоимости влияние технологий так значительно, что существенное техническое образование, в идеале — диплом инженера, становится необходимостью для руководителей соответствующих бизнес-подразделений. В дополнение к этому они должны пройти усиленную подготовку в использовании современных методов управления активами. Фактор хорошей подготовки крайне важен, поскольку многие организации уже потерпели фиаско, доверив выполнение задач обслуживания менеджерам бизнес-подразделений. Все новые и новые факты свидетельствуют о том, что одной из причин неудач является недостаточно хорошая подготовка менеджеров на местах.
Необходимо, чтобы специалисты, непосредственно выполняющие работу (операторы и специалисты по техническому обслуживанию) также имели общее представление о методе определения задач, и их подготовка к выполнению этих задач осуществлялась на должном уровне. Их желание всегда «делать то, что надо, так, как надо» значительно усилится, если они будут принимать участие в процессе определения задач.
Используемые методы должны обеспечить своевременное и квалифицированное выполнение всех задач техобслуживания. Для этого необходимы соответствующие системы планирования, составления графиков, а особое внимание следует уделять вопросу соблюдения существующих правил и норм.
На сегодняшний день в большинстве отраслей промышленности невыполнение графика работ по техобслуживанию вызывает лишь периодические порывы исправить существующую ситуацию. Тогда как на деле, принимая во внимание то, что поставлено на карту, наказания за несоблюдение правил управления материальными активами должны быть не менее суровыми, чем те, что полагаются за нарушение правил управления финансовыми активами или персоналом. Представьте себе, что обычно ждет менеджеров, которые постоянно превышают расходную часть бюджета, или что может произойти, если менеджер выйдет из себя и ударит подчиненного.
Разумеется, организации будут так же уважительно относиться к правилам управления материальными активами, если будут иметь такую же уверенность в значимости и обоснованности постановки тех или иных задач. Это возлагает еще большую ответственность на менеджеров, занимающихся управлением материальными активами, так как они должны обеспечить точное определение задач, и оставляет еще меньше возможностей для экономии сил и средств.
Находясь под прессом необходимости сокращать расходы на техобслуживание, многие менеджеры жалуются на то, что не располагают достаточными ресурсами для применения методов разработки точной программы техобслуживания. Также часто раздаются жалобы на недостаток средств даже на выполнение текущих операций техобслуживания, что уж говорить о финансировании анализа плана работ по техобслуживанию на будущее.
Тщательный анализ говорит о том, что существует необходимый «безопасный» минимум работ по техобслуживанию, необходимый для обеспечения безопасной работы каждой единицы оборудования (иногда обнаруживается, что этот «безопасный» минимум равен нулю, но такой результат должен быть подкреплен результатами тщательного анализа). Выполнение работ в меньшем объеме, чем требуется для обеспечения безопасной работы оборудования, увеличивает риск производственных травм и даже случаев со смертельным исходом, причем вероятность вынесения оправдательных приговоров по таким делам крайне мала. Не стоит забывать и о том, что устройство современного законодательства таково, что специалисты, занимающиеся определением методик обслуживания, и люди, руководящие работами, скорее всего, будут нести такую же ответственность за подобные происшествия, как и те, кто непосредственно выполняет работу.
Все это значит, что пришло время, когда специалисты по техобслуживанию должны настаивать на получении достаточного финансирования, чтобы определить, каков «безопасный» минимум, и требовать, чтобы ресурсы, необходимые для его выполнения, были доступны. Однако они смогут осуществить это в полной мере только в том случае, если лица, обеспечивающие финансирование, будут иметь совершенную уверенность в надежности метода, который используется для определения «безопасного» минимума работ. Это еще одно доказательство того, что нет никакой возможности для экономии сил и средств.
Почти каждая организация по техобслуживанию, которой может понадобиться автоматизированная система управления техобслуживанием (CMMS) или система управления активами компании (EAM), уже располагает одной из них, так что необходимость в данных системах и возможности их использования достаточно ясны. Единственный вопрос, который иногда остается открытым — кто должен контролировать работу этих систем: централизованный отдел по управлению материальными активами или специалисты по техобслуживанию в бизнес-подразделениях.
Два других отдела по управлению активами обычно берут на себя контроль над разработкой спецификаций, внедрением и эксплуатацией автоматизированных систем управления активами, так что имеет смысл и отделу по управлению материальными активами действовать подобным образом. Специалисты на местах должны лишь иметь доступ к системам, чтобы планировать текущие работы и осуществлять обмен данными, как и требуется.
Для выполнения работ в двух сферах техобслуживания часто привлекаются специалисты со стороны. Первая из них — выполнение задач техобслуживания, а вторая — выработка стратегии обслуживания (в особенности применение таких методов, как обслуживание, основанное на надежности).
Выполнение задач/операций обслуживания иногда делят на две подкатегории: крупные проекты, такие как остановка, для осуществления которых очень часто привлекаются специалисты со стороны, и текущие операции обслуживания, обычно проводимые персоналом предприятия. Если для выполнения отдельной или всех операций требуется привлечение специалистов со стороны, очень важно заранее, до заключения контракта, максимально точно определить объем и характер работ, которые должны быть выполнены работающими по контракту. Другими словами, контракты на проведение подобных работ должны заключаться только после того, как будут детально оговорены все методики техобслуживания данных активов.
С другой стороны, для выработки стратегии обслуживания нецелесообразно привлекать специалистов со стороны. Её следует рассматривать как, без сомнения, наиболее важную функцию отдела по управлению материальными активами предприятия. Обращаться за этим к специалистамконтрактникам — все равно, что просить поставщика сырья или любое другое постороннее лицо рассчитать расходный бюджет компании или же просить руководителя профсоюза заключить коллективный договор с работодателем от лица последнего.
Подведем итог: управление материальными активами в XXI веке должно включать две составляющие (см. таблицу-приложение «Организация предприятия в XXI веке»):
Нынешняя организация управления материальными активами на большинстве предприятий такова, что пройдут годы, а то и десятилетия, прежде чем эти предложения по улучшению будут воплощены в полном объеме. На это есть две причины. Во-первых, масштаб необходимых изменений в большинстве случаев вызывает отчаянное сопротивление тех, кого вполне устраивает существующее положение дел. Во-вторых, в настоящий момент большинству отделов техобслуживания предстоит сделать немало, чтобы вернуть доверие своим технологическим инициативам.
Однако принимая во внимание тот вклад, который способны внести в процесс создания добавленной стоимости безопасно и надежно работающие активы, те компании, что первыми займутся полномасштабными изменениями, очень скоро выйдут в лидеры бизнеса. Особенно это касается высокоавтоматизированных производств. Именно сейчас самое время начать движение вперед.
Журнал Prostoev.NET № 3(4) 2015
Дмитрий Скворцов, ООО «Простоев.НЕТ», по материалам зарубежных публикаций
This website uses cookies.