В организации ТОИР всегда ценен и интересен непосредственный опыт людей, которые занимаются управлением другими людьми и процессами, выбором подходов и стратегий ТОиР.
Сегодня наш собеседник – эксперт высочайшего класса, руководитель систем ТО и ремонтов на сложнейших предприятиях: сначала в горнорудной области, теперь в области машиностроения – Евгений Владимирович ТАЛАЛАЕВ, руководитель производственного подразделения компании «Сибирский Гидромаш».
Cейчас вы работаете на предприятии, которое ремонтирует гидравлические системы, в том числе, и не только это? В основном это станкостроение или что-то другое?
Нет, это все, что связано с гидравликой.
То есть сложную мощную гидравлику вы можете восстановить, и она будет работать достаточно надежно?
Да, да, можем.
А что такое надежность в вашем понимании? Например, один специалист ответил нам так: «Надежность – это когда все идет так как надо, как договорились, как спланировали, как обещано. Я должен быть надежным для руководителя и для рабочих одинаково. Оборудование, на котором работает коллектив, должно быть надежным. Каждый в моем коллективе должен быть надежным. Проект резервуара должен быть надежным. Снабжение должно быть надежным. Собственник должен быть надежным. Но всё это требования, но разные вещи случаются – и тогда надежность уменьшается». А для вас что такое надежность как для главного механика?
Вообще работа механика, на мой взгляд, это умение не оперативно ликвидировать простои вышедшего из строя оборудования, а предотвращать их, предупреждать. То есть соблюдать систему ППР, скажем так, которая обеспечивает надежную работу оборудования.
Но если у вас плановый ремонт через две недели, а вы чувствуете органолептически, что скоро «накроется». Это же не ППР.
Нет, это ППР. Он ведь что в себя включает? Это и ежедневное обслуживание, ежедневный осмотр, и текущее обслуживание, текущий ремонт, ну и в том числе и капитальный и так далее. Ежедневное обслуживание, ежедневный визуальный осмотр и соблюдение инструкций по эксплуатации той или иной машины – собственно говоря, из них и складывается мнение о ее работоспособности.
То есть если в плане текущий ремонт через три недели, но вы видите признаки дефектов, которые развиваются и перейдут в аварийный отказ, в отказ оборудования, то вы инициируете останов для ремонта, для предотвращения более серьезного отказа, чем тот дефект, зарождающийся или развивающийся, который вы обнаружили. И вы ли его обнаружили или ваши механики его обнаружили? А может быть, его эксплуатационный персонал быстрее обнаруживает, чем вы?..
Как правило, так и происходит. Эксплуатационный персонал или иной ремонтный персонал, допустим, какого-то нашего горного предприятия, это слесарная бригада, которая дважды в неделю производит осмотр оборудования – на холостом ходу, запуск на полную мощность, осматривает, результаты осмотра записывает в журнал. И моя задача раз в месяц с результатами этих осмотров ознакомиться, журнал смотреть, анализировать, ну и, собственно говоря, делать выводы из увиденного, прочитанного и так далее.
Но тогда получается, что вы не соблюдаете ППР, вы сдвигаете сроки плановых ремонтов на более ранние. Или вы воспринимаете в терминологии все равно как систему ППР?
Именно система, да, это тот комплекс организационно-технических мероприятий, начиная с визуального осмотра эксплуатационным персоналом и заканчивая уже тем, когда я раз в месяц прихожу и осматриваю, эти журналы смотрю, беседую с линейным персоналом, их мнение слушаю об изменениях работы оборудования в лучшую сторону или в худшую сторону. Редкий случай, в общем, выходит какого-то брака или еще что-то. Как правило, это только по результатам недосмотра, то есть вовремя не среагировал эксплуатационщик, вовремя не посмотрел ремонтник, затем механик и так далее по цепочке.
Процесс износа мог идти естественным путем, а вот задача людей – вовремя это увидеть и инициировать реакцию.
Ну конечно, у любого узла есть нормативный срок службы, с которым любой механик ознакомлен изначально, с момента ввода в эксплуатацию все начинается: ведение паспорта, регистрация всех своих наблюдений.
Вы же не сразу дошли до такого уровня понимания. С чего начинали, на каком предприятии и когда? Лет, наверное, двадцать пять назад?
Да уже больше, слесарем и начинал. Слесарь-ремонтник на дробильно-сортировочной фабрике.
А кто был учителем? Наверняка не по книжкам учились, а через личное общение со спецами.
Да, со спецами, только под специалистами я имею в виду ту слесарную группу, в которой довелось работать, – это сварщики высококвалифицированные, слесаря, это именно они.
То есть итээровцы никакого обучения не проводили?
Нет, они проводили, и школа была на том предприятии сильная. И курсы у нас были, и семинары, и повышение разряда комиссионно всегда у нас принималось. То есть на хорошем уровне поставлено было.
А что вы считаете своим самым прорывным, что ли, достижением, каким-то переломом, переходом? Прогресс в чем?
Да я за собой особых достижений не вижу, честно говоря. Понимаете, результат деятельности любого предприятия – это коллективная работа. В одно лицо никогда ты ничего не добьешься и не сделаешь. Это только работа команды, начиная от слесаря и заканчивая руководителем предприятия.
Как вы считаете, роль личности руководителя велика в том, чтобы создать эту атмосферу? Или и неруководитель тоже может это сделать?
Нет, это может сделать только руководитель. Один человек, вокруг которого собирается полностью команда, он ее, собственно говоря, собирает, подбирает. То есть создает коллектив единомышленников, у которых одна цель
Вы авторитарный руководитель или прислушиваетесь к сотрудникам?
Я всегда прислушивался и прислушиваюсь, я всегда советуюсь. Есть поговорка – «век живи, век учись», – она действительно очень жизненная. И я ничего зазорного не вижу в том, чтобы подойти и спросить то, чего я не знаю. Но если я в чем-то уверен, тогда да, тогда так и будет.
А вы верите в безлюдные технологии? В то, что фабрика может работать с одним оператором, который двигает джойстиками? И самосвалами карьерными джойстиком из кабинета управляет, и экскаваторами. Такое в принципе возможно? Я, честно говоря, сомневаюсь. Взять, например, работу экскаваторщика на разборке забоя. Там нужно всеми органами чувствовать, как поведет себя тот или иной «чемодан», с какой стороны подойти и подрезать ковшом, как, в какое место кузова опустить этот ковш. Ну как можно это делать, не видя своими глазами?
Возможно, там, где все это предсказуемо… В условиях тех предприятий, где я работал, где не знаешь, чего ждать от куска камня, который может такое творить… И только человек сможет среагировать на его поведение, как экскаваторщик, так и машинист приемного бункера.
А как вы считаете, есть какая-то конкуренция и непонимание между ремонтниками, производственниками, экономистами, бухгалтерией? Есть какие-то противоречия?
Конечно. На нормальном предприятии всегда это было и будет. У каждого отдела свои задачи, и они стараются выполнить. Производственники – понятно, производственные показатели. Механику надо, чтобы все было исправным и ходило долгие годы. Бухгалтерия, естественно, деньги считает. Но это нормально. Это нормально в здоровом коллективе.
То есть это утопия – общую какую-то систему мотивации делать для всех подразделений?
Ну система мотивации у всех предприятий-то одна, в конечном итоге это выполнение плана. Задача бухгалтерии – это выполнение плана с минимумом затрат. Задача производства – в кратчайшие сроки. Ну а механик всегда остается немножко в стороне, потому что он это изнутри видит и понимает, сможет ли состояние оборудования на текущий момент позволить этот план выполнить или нет, сколько надо туда вложить и так далее. Отсюда и планерки, совещания и прочее…
Это же большие объемы информации, большой объем знаний, большой объем каких-то вычислений и умозаключений. Вручную разве можно это сделать? Когда компьютеры появились, они облегчили работу или только затруднили?
Когда это в компьютере все отражено, да еще и с учетом современных напоминалок, это вообще очень здорово. Первоначально все начиналось с ведения просто элементарного паспорта на оборудование: все эти наработки часов и так далее… На каждую единицу паспорт, который становился все толще и толще. Изначально так и было, думаю и сейчас оно есть.
Но только в электронный вид переводят.
В электронный вид, не знаю, переводят или нет. Тот же Ростехнадзор каждую проверку начинал именно с наличия паспорта: паспорт покажи, учет работы оборудования покажи, проведение текущего и капитального ремонта покажи, если капитальный ремонт ты выполнил, то подтверди выпиской из бухгалтерии, сколько денег потрачено, какие материалы применены, какие узлы заменены. Всегда так было.
Бытует мнение, что проверяющие только мешают работать. Вы с этим согласны?
Возможно, тем, кто так думает, несколько не повезло с проверяющими. Знаете, проверяющие же в наше время проверяют все-то по-разному: одни с целью покарать, а другие с целью тебе указать на твои недостатки и с рекомендациями «к следующей проверке устранить», вот и все. Мне, наверное, больше повезло.
Как сейчас ваша должность называется? Расскажите о своем подразделении.
Руководитель подразделения. Это производственный участок: от ремонта до изготовления новых узлов и агрегатов. Моя задача – обеспечить правильную работу тех деталей, которые привезли в ремонт. Какими средствами? Тут много факторов, на самом деле, начиная от качественных материалов, применяемых при ремонте.
Процентов 80 от необходимого у нас всегда на складе. Сейчас ведь тебе привозят что-то в ремонт и тут же финансируют, а спрос начинается на следующий же день с требованиями «выдавай, я тебе оплатил, поэтому будь любезен». На каждый ремонт выдается заказ-наряд с предоставлением гарантийных обязательств на тот или иной срок, в зависимости от проделанной работы по согласованию с заказчиком. Независимой приемки нет, только самоконтроль. Поскольку мы предоставляем гарантию на свои работы, соответственно, и к этому контролю подход очень серьезный.
Потому что у вас все заказчики внешние. А если у компании свой цех ремонтный, и все заказчики – сотрудники этого же предприятия, возможны же договоренности: «Я сделал как смог, ты работай, сломается – опять принесешь». Такое знакомство с заказчиками – оно вредит качеству? Или все зависит от системы ценностей работников?
То есть допускал ли я, когда ремонтной группой заведовал, ремонт «на отвали», то есть сегодня проработает, а завтра приноси снова? Нет, исключено. А зачем мне это? Каждый день делать одну и ту же работу и за это деньги людям платить? Да это, собственно говоря, из одного кармана в другой перекладываешь. Нет, делать так делать. Если нет возможности на текущий момент ремонт полноценный произвести, значит, обозначаешь сроки, требуешь от снабжения, чтобы тебе предоставили все материалы, необходимые для полноценного ремонта, и запускаешь в ремонт. А потом, когда ты его уже выполнишь, подписываешь, например, акт выполненных работ и гарантируешь уже сам – в течение такого-то периода это будет работать и никаких затрат финансовых не потребуется.
То есть ключевой принцип – это сделать один раз, но качественно?
Я отремонтировал и говорю производственнику: работать будет в течение такого-то периода. И говорю сразу же, что через три-четыре месяца (смотрю по нормативу, сколько) я его остановлю на такой-то период, чтобы на работу этого оборудования не рассчитывали, предусматривали какие-то ремонтные дни, строили свой график производственный, а я в эти дни, мне отведенные, снова проведу профилактическое обслуживание или текущий ремонт. А в межремонтный период – пожалуйста, занимайтесь, работайте, эксплуатируйте его согласно паспортным данным на всю катушку, выжимайте все соки, работу исправную гарантирую.
А как вы относитесь к консультантам?
Нам они не нужны. Потому что, если мне нужно получить какую-то консультацию, я звоню своему коллеге, любому абсолютно, и получаю полноценный исчерпывающий ответ на любой интересующий меня вопрос. Всё! Всё это абсолютно бесплатно, полюбовно и с первого же звонка.
То есть вы варитесь в своем соку. Как вносить новые технологии, новые инструменты, новые методы? Вы не боитесь отстать?
Нет, не боимся. Все новые методы, появление новых материалов, нового оборудования, ремонт какого-то там специфического оборудования – всё изучается, обсуждается, рассматривается, выставки посещаем.
То, что вы назвали ППР в самом начале беседы, когда по признакам надвигающегося аварийного останова вы вмешиваетесь и проводите ремонт на ранних стадиях развития дефекта, – это называется «риск-ориентированный подход», то есть вы оцениваете риск: что будет, если продолжить дальше ждать, когда сломается.
Я слово «риск» не встречал, честно говоря. Это банально, но это именно соблюдение системы планово-предупредительного ремонта. Если мы берем горнорудное предприятие, то были выделены дни специально, чтобы ты остановил оборудование, осмотрел его детально, каждый узел, послушал на слух, сделал визуальный осмотр, заглянул в паспорт, посмотрел, когда производился последний ремонт, пообщался с эксплуатационниками, спросил об изменениях в работе, появлении посторонних шумов или течи… Потом делаешь анализ, смотришь на работу в часах, ну и, собственно говоря, делаешь какое-то заключение, которое доносишь потом своему руководству: «Так и так, Иван Иванович, этому оборудованию работать безаварийно осталось вот такой-то период. Прошу вас выделить мне несколько дней, для того чтобы привести его в исправное состояние, но для этого предприятию нужно будет остановиться на 48 часов. Готов их компенсировать потом за счет ликвидации выделенных мне каких-то ремонтных дней, превращая их в рабочий цикл». Вот и все.
То есть просто экспертное мнение.
Это не мнение, это жизнь сама к этому подводит. Чтобы не огрести потом гораздо больше, лучше это все предотвратить на ранней стадии. Лучше лечить кариес, чем рвать зуб.
Но начальник ведь не механик, он, может быть, экономист, юрист… Бывают такие моменты, мол, ты мне тут не заливай, вот срок есть, вот тогда и ремонтируйте?
В сердцах, знаете, может каждый человек что-то сказать, а вообще, в принципе, мне с руководителями в этом плане везло, или я умел донести, и они ко мне прислушивались. Все знали, что просто так я ничего просить не буду. И если я говорю, что это выйдет из строя, – это точно выйдет из строя. То есть у меня куча аргументов всегда предоставлялась, заканчивая даже фотографией на самом деле, что в каком состоянии. Находили общий язык. Ну и с прямыми руководителями технических отделов мне тоже везло, можно сказать.
Были случаи, когда лучшие намерения толковались как вредительство?
Нет, как вредительство никто это не толковал, просто иногда выскакиваешь со своими ремонтами в совсем неподходящий момент: когда на выполнение плана остается несколько смен отработать, а я тут нарисовался со своим ремонтом и ногами топаю.
Последний вопрос. Чего хочется в ближайшие годы?
Хороший вопрос. Не знаю. Пока все устраивает, слава богу. Я доволен на самом деле, что мне посчастливилось в такой организации работать.
Журнал Prostoev.NET № 3(28) 2021
Интервьюируемый: Е.В. Талалаев, руководитель производственного подразделения компании «Сибирский Гидромаш»
Интервью проводил А. Хоруженко, ООО «Простоев.НЕТ»
This website uses cookies.