Вопрос аутсорсинга технического обслуживания и ремонта оборудования для многих предприятий все еще остается в списке актуальных и нерешенных.
Вопрос это непростой, часто требующий серьезной проработки множества факторов, определяющих успех перехода к аутсорсингу. Чем руководствоваться в определении критериев успеха? Какие подводные камни вас ожидают? Что мешает и что способствует успешному переходу на ТОиР-аутсорсинг? На эти и другие вопросы мы и попытаемся дать ответ в нашей статье на примере предприятий горноперерабатывающей отрасли.
Для начала посмотрим, как обстоит дело с аутсорсингом ТОиР «у них там», т.е. за рубежом, что хорошо и что плохо, и почему. Без погружения в детали и примеры перейдем сразу к выводам, сформулированным нашими (российскими) руководителями углеобогатительных фабрик, имевшими возможность лично познакомиться с состоянием отрасли в целом и операционной деятельностью конкретных предприятий Европы и Австралии.
Итак, факторы успеха аутсорсинга ТОиР:
Указанные выше факторы обеспечивают низкую аварийность, что позволяет более точно планировать обслуживание, обеспечивающее требуемую надежность. Отсутствует необходимость в регулярном «тушении пожаров», мотивации ремонтного персонала лично начальником фабрики к «победам ради общего блага». Сторонний персонал спокойно работает по регламентам и заявкам на устранение неисправностей, не перешедших в отказ, в отведенное и достаточное для проведения планово-предупредительных ремонтов время.
У нас же низкий уровень экономической стабильности в стране вообще и на рынке угля в частности мотивирует собственников к минимизации вложений и максимизации отдачи в более сжатые сроки, чем на Западе. Как следствие, появляются факторы – антагонисты факторам успеха аутсорсинга за рубежом:
Все это ведет к росту аварийных остановов, необходимости постоянной личной приоритезации ремонтных работ руководством фабрики для достижения заданных производственных показателей.
Мы попросили поделиться впечатлениями о переводе на аутсорсинг и получили такой отклик с одной из обогатительных фабрик цветной металлургии (со слов механика, лично принимавшего участие в проекте).
Переход был проведен в 2009 году. Все внутренние ремонтные подразделения были выделены в дочернее ремонтное предприятие. На фабрике остался только персонал для проведения ТО. Во внешний аутсорсинг (сторонней обслуживающей организации) было передано насосное оборудование и сгустители. При этом внутренний аутсорсинг работал по заданиям, закрываемым актом в конце месяца, а внешний – на фиксированной ежемесячной оплате, тоже с актом, но без детализации.
По оборудованию, выведенному во внутренний аутсорсинг, персонал утратил мотивацию к обеспечению надежности. Простои и аварийность существенно выросли. Раньше за каждой единицей оборудования был закреплен ответственный, и каждый отказ имел «фамилию, имя и отчество», как говаривал Лазарь Моисеевич Каганович, проверивший эффективность этого принципа еще на заре становления советской промышленности. Слесари не просто устраняли замечания и предотвращали их появление, а даже технологи не замечали того, что замечали закрепленные слесари. Теперь же, с переходом вовне, ремонтный персонал стал воспринимать оборудование как «не свое», отказы устранялись по замечаниям, которые собирал механик заказчика, ежедневно проводя трехчасовые обходы всего оборудования, и в этом режиме многое ускользало от него. Как рассказывает сам механик, ему приходилось приходить в 4 утра, чтобы к планерке подготовить перечень таких заданий. Сказывалось на эффективности работы механика заказчика и то, что работа перестала быть отлаженной, с четкими границами дневной смены. «Если раньше смена закончилась – можно спать спокойно, то теперь приходилось ночевать на работе. Могли позвонить и в 2, и в 3 ночи, надо ехать и устранять».
Совсем иначе работал персонал сервисной организации: «Работали очень хорошо, при этом не было никаких заданий, любой мог позвонить в диспетчерскую и сообщить о замеченной неисправности на вверенном подрядчику оборудовании. И все оперативно устранялось». Более того, люди также старались предотвращать возникновение ремонтоемких отказов, понимая, что, устранив возможность отказов на ранней стадии, в итоге за отчетный период они затратят усилий меньше, а деньги получат те же. По сути, подрядчик повторял уже показавший свою эффективность подход с персонализацией ответственности, комбинируя с опробованной еще Фордом оплатой за «неремонты», когда ремонтникам платили только за то время, которое они находились в комнате механиков, мотивируя их ремонтировать так, чтобы ремонтировать реже.
Еще одним позитивным эффектом считалась как будто прозрачность по расходуемым на ремонты материалам. Но по факту были случаи, когда механики между собой просто договаривались о приемке фактически не проведенных работ или включении в проведенные работы давальческих материалов, которые фактически не использовались.
Какие еще проблемы могут возникнуть? Чем аутсорсинг ремонтной службы в общепринятом смысле может быть плох для обогатительной фабрики в России?
Возникновение внутреннего конфликта между «производством» и «ремонтами». Первые говорят: «Дайте нам исправное оборудование в установленные сроки, а ваши проблемы с отсутствием или качеством комплектующих и квалификацией линейного ремонтного персонала – это ваши проблемы». Вторые: «У нас есть регламент, что успели, то успели, как сделали, так сделали, а ваши проблемы с невыполнением плана производства – это ваши проблемы». Как следствие – рост простоев.
Рост затрат на комплектующие. То, что сейчас эксплуатируется до последнего, в аутсорсинге будет меняться по регламенту, т.е. значительно чаще. Технолог/оператор всегда будет виноват, поскольку эксплуатирует оборудование на пределе разрешенных эксплуатационных параметров, а где-то – их превышая просто потому, что по-другому он план не выполнит.
Журнал Prostoev.NET № 1(26) 2021
А. ШАГРОВ, консультант ООО «Простоев.НЕТ»
This website uses cookies.