Мой доклад — это, по сути, бизнес-кейс по нашему проекту, который мы сделали в компании «Иркутскэнерго», именно в части ТОиР. Этот проект — не простое внедрение информационной системы, это был проект оптимизации, реструктуризации бизнес-процессов, получение грамотной, полноценной, нормативно-справочной информации и внедрение инструмента автоматизации. Это был проект с конкретными бизнес-задачами и с конкретными результатами.


Что такое «Иркутскэнерго» на текущий момент. «Иркутскэнерго» — это на самом деле уже не просто энергетическая компания, как они себя официально называют, это энергоугольная компания. То есть, кроме того, что о них знают, это три крупнейших гидроэлектростанции, девять теплоэлектростанций, шесть угольных разрезов, тепловые сети и большое количество дочерних предприятий сервисного характера, которые точно так же являются неотъемлемой частью компании и встроены в бизнес-процесс «Иркутскэнерго». Количество сотрудников — больше 20 тысяч. При этом, если говорить про численность ремонтного персонала и ИТР, это более 2 100 человек, т.е. большой персонал. Те же ремонтные работы они по максимуму стараются делать собственными силами. Наверное, это еще связано с тем, что Иркутская область, где они расположены, не обладает достаточной численностью ресурсов, чтобы все можно было переводить на аутсорсинг. Поэтому они стараются по максимуму делать все собственными силами или используют дочерние компании.

История проекта ТОиР

2005: Запуск в эксплуатацию автоматизированной системы материально-технического обеспечения.

2006: Старт проекта внедрения автоматизированной системы управления ТОиР. Запуск первой очереди проекта.

2007-2008: Развитие автоматизированной системы управления ТОиР.

2010: Старт проекта разработки и внедрения ERP-системы.

2011: Запуск в эксплуатацию ERP-системы в части бухгалтерского и налогового учета, материально-технического и топливного обеспечения и ТОиР.

В 2004 г. в «Иркутскэнерго» была принята стратегия повышения эффективности бизнеса, и для этого необходимо было оптимизировать множество бизнес-процессов: приводить их в порядок, связывать их между собой, чтобы они не были оторваны друг от друга. В рамках этой общей стратегии компании была принята также IT-стратегия. Они приняли решение, что в ближайшие 4—5 лет они не готовы внедрять ERP-систему, которая бы полностью покрывала все бизнес-процессы. То есть на период с 2004 по 2009 гг. было решено проводить проекты по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов локально для начала и постепенно их между собой увязывать. За это время были проведены проекты, связанные с техническим обеспечением, с топливным обеспечением, цеховыми кладовыми, ТОиР, с управлением имуществом и, соответственно, финансовыми системами. Были оптимизированы и автоматизированы финансовые бизнес-процессы.

В 2009 году в компании проанализировали то, что произошло за предыдущие годы. Предыдущая пятилетка была признана эффективной, и была принята новая стратегия, которая подтверждала готовность внедрения полноценной ERP-системы. С начала 2010 г. стартовал проект по оптимизации бизнес-процессов, по совершенствованию методологии и последующей автоматизации. Проект был в стадии тиражирования системы на филиалы, он включает в себя подсистемы: бухгалтерский и управленческий учет, МСФО, МТО с топливообеспечением, ТОиР, капитальное строительство, бюджетирование, казначейство. Общее число пользователей этой системы на текущий момент порядка 3 000. Это массовая система, покрывающая все, что нужно.

Теперь перейду более подробно к тому, что происходило в части ТОиР. Когда начиналась первая очередь, связанная с ТОиР, в 2006 г., были сформулированы предпосылки к созданию системы управления техобслуживанием и ремонтами. Основная задача в самом начале — получить централизованный, полный реестр оборудования, которое у них было. Второй момент был связан с тем, что компания достаточно большая, территориально распределенная, поэтому одной из задач была модификация подходов к выполнению ремонтов в рамках всей компании. Третье — задача повышения прозрачности ремонтной программы. Это больше связано с финансами, как мы здесь не раз отмечали. Сейчас в компаниях во многом тон задают финансисты, для них главное — деньги, для них зачастую совершенно неважно, что на самом деле происходит с ремонтом, какие потребности, какой износ. Им важны деньги. Соответственно, ко многим вещам они относятся с точки зрения «а сколько у нас на это дело потрачено», «а сколько можно, на самом деле, не потратить», во всяком случае, они точно хотят знать, куда были потрачены те или иные деньги. Поэтому финансовый фактор был во многом важным и определяющим при формировании этого проекта. Естественно, из этого вытекает, что хотелось бы сокращать затраты, хотелось бы этими затратами управлять гибко, чтобы те же урезания приводили к минимальному ущербу для оборудования, для того, что происходит в компании. Вот такие были предпосылки.

Соответственно, были цели. Конечно же, цель снижения затрат, может, и не стояла на первом месте официально во всех документах, но она красной чертой проходила сквозь весь проект. Соответственно, люди, которые отвечали за проект именно со стороны производства, стремились сбалансировать стремление уменьшить затраты и по максимуму выжать из тех денег, которые будут выделяться.

Рис. 1. Управление ремонтами

Как все это происходило. В 2005 году первая задача — оптимизированная и автоматизированная служба для материальнотехнического обеспечения. Почему сделано было именно так? Дело в том, что когда все это начиналось, в компании, например, не было единого справочника материальнотехнических ресурсов. Были разорванные бизнес-процессы, связанные с формированием потребностей на те или иные материально-технические ресурсы: как они обрабатывались, как они распределялись. Поэтому в течение 2005 года был сделан торговый дом в «Иркутскэнерго», задачей которого было снабжение материально-техническими ресурсами. Был создан, наконец, единый справочник материально-технических ресурсов. Тогда готовилась определенная база, чтобы в дальнейшем оптимизировать и автоматизировать техобслуживание и ремонты. Это важная составляющая в статье затрат, поэтому аккуратно готовились.

В 2006 году был старт первой очереди проекта ТОиР. Причем назывался он даже не ТОиР, а так называемая система СУСО, система управления состоянием оборудования. На протяжении 2006—2008 годов система развивалась и совершенствовалась. При этом она была отдельным модулем — определенным образом интегрированным с финансовыми системами и, естественно, с системами управления материальнотехническими ресурсами. Например, финансовые лимиты формировались отдельно и просто в систему управления технического обслуживания и ремонта заносились, никакой автоматизации не было.

В «Иркутскэнерго» приняли четкую стратегию, сказали: «Мы будем на 1С». На тот момент как раз вышла платформа восьмая, которая позволила делать очень многое, поэтому они многое проанализировали и выбрали «1С: Предприятие. 8». И для них это было наиболее выгодное решение.

Соответственно, когда стартовал проект внедрения итоговой оптимизации бизнеспроцессов и энергосистемы, который также делается на платформе «1С: Предприятие. 8», то здесь, конечно, ставились большие, глобальные цели в части управления ремонтом. И на текущий момент можно сказать, что система уже полноценно работает на трех основных станциях и идет разворачивание на остальных шести станциях. То есть до конца года полностью система управления ТОиР в «Иркутскэнерго» будет внедрена.

Теперь, собственно, вопрос: на чем это всё делается? Как я уже сказал, это платформа «1С: Предприятие. 8.2». База данных — Oracle, потому что огромный объем данных, огромное количество пользователей, а с нового года будет не менее полутора тысяч одновременных пользователей в системе, в одной базе.

Я могу сказать, что в 2004 году у них был «1С» лишь в бухгалтерии. В остальном использовался не «1С». Соответственно, с 2005 по 2009 год все бизнес-процессы были переведены в «1С». Тот факт, что бухгалтерия изначально работала с «1С», никак не повлиял на данный выбор. В 2009 году, когда в «Иркутскэнерго» проходили очередные выборы информационной системы, рассматривались опять-таки все системы, 10 различных систем, но была выбрана «1С».

Рис. 2. Планирование сверхтиповых (неплановых) ремонтов

Из прикладных модулей были выбраны «1С: Управление производственным предприятием», «1С: Управление ремонтом», «1С: Управление материально-техническим обеспечением». Это те модули, которые встроены в единую базу данных, основа проекта. Отдельно были встроены MDM-системы, но про них позднее. Здесь много говорилось о том, как отрабатывать типовые ремонты и внеплановые, сверхтиповые ремонты.

В «Иркутскэнерго» есть четкое представление о том, что подразумевать под сверхтиповыми ремонтами. Это ремонты, связанные с выполнением предписаний, ремонты по состоянию, невыполненные ремонты предшествующих периодов, ремонты, связанные с выполнением инвестпрограммы.

Отдельно есть типовые ремонты, которые идут по технологическим картам.

Как у них происходит планирование сверхтиповых или внеплановых ремонтов. Естественно, период планирования достаточно большой, и по-хорошему весь период планирования, исключая согласования, длится порядка восьми месяцев.

В начале года, предшествующего планируемому, собирается вся необходимая информация по сверхтиповым объемам работ, которая в дальнейшем включится в общий план ремонтных работ. Заполняется это специальными инструментами, формами. Например, имеются формы по выявленным дефектам.

Поскольку исходная информация поставляется филиалами, то контроль рассмотрения заявок на выполнение сверхтиповых ремонтов осуществляется непосредственно в центральной дирекции, исполнительной дирекции.

Рис. 3. Ранжирование работ по ТОиР, критерии критичности работ

Рис. 4. Бизнес-процесс МТО. Формирование плана МТО

Параллельно с рассмотрением исполнительной дирекцией основных сверхплановых ремонтов филиалы проводят работу по защите таких ремонтов на основных сооружениях, то есть то, что влияет на основное оборудование, на ограничение мощности, или то оборудование, которое подлежит включению в целевые программы (например, по перевооружению).

Отдельно в период с мая по август филиалы проводят защиту сверхтиповых работ на вспомогательном оборудовании. Это зачастую откладывается в конец очереди по причине нехватки денег.

Когда уже все согласовано с исполнительной дирекцией, типовые ремонты добавляются в ремонтную программу, так называемую, условную, потому что после того, как все это сформировано, будет проходить отдельная стадия инвестирования, обычно все работы не укладываются в имеющийся бюджет.

Про связку с бюджетами я отдельно поговорю, как это происходит. По сути, это наши «хотелки», которые проходят сквозь фильтр технической службы и исполнительной дирекции, но это не финальный план работ, которые должны быть выполнены.

Каким образом в компании «Иркутскэнерго» происходит приведение плана, того, что мы хотим сделать, к нашим возможностям? В «Иркутскэнерго» введена процедура рискменеджмента. Для них основная цель рискменеджмента — это, собственно, ранжирование ремонтных работ по важности с учетом того, что финансирование существенно ограничено. Так, всегда есть отдельные лимиты, которые спускаются сверху, они могут быть установлены, исходя из опыта прошлых лет. Но, например, в 2009 году они дали ровно столько денег, сколько у них было, сколько осталось, и сказали: «Ребята, укладывайтесь как хотите». Потому что «Иркутскэнерго» входит в холдинг «Евросибэнерго». А, к примеру, «Евросибэнерго» и «Русский Алюминий» имеют одного собственника. Таким образом, за счет «Иркутскэнерго» финансировались заводы «Русского Алюминия» во многом, РусАЛ не платил.

Рис. 5. Заявочная кампания. Формирование плана МТО

Итак, у нас есть общий план работы. Дальше мы запускаем процесс риск-менеджмента по каждой строке плана работ. Здесь два момента. Мы можем оценивать то, как повлияет конкретная задача по ремонту на производственный процесс. Второе — это оценка с точки зрения, какие у нас будут потери в случае выхода оборудования из строя. Тоже, соответственно, риск оценивается.

Дальше для каждой работы мы заносим значение риска; если у нас добавляются какиелибо работы, они тоже проходят через сито риск-менеджмента. То есть это постоянный процесс.

Когда получается таблица, для каждой работы появляется свое значение, мы можем все отсортировать, привязать к тем бюджетным лимитам, которые у нас есть, и отрезать всё, что выходит за рамки бюджета.

Естественно, служба управления ремонтами не живет оторвано от других, очень плотно взаимодействует со службой снабжения, поскольку если у нас есть желание что-либо отремонтировать, для этого нужны ресурсы, как технические, так и по работам.

Вообще, была проведена большая работа, чтобы создать технологические карты, которые бы содержали все необходимые нормативы, связанные с необходимыми материально-техническими ресурсами и работами, которые нужно совершать для выполнения тех или иных ремонтов.

Соответственно, это все в систему занесено, и при формировании плана ремонтных работ автоматически происходит расчет потребности технических ресурсов. При этом, если какие-то ремонтные работы не типовые, не занесенные в карту, возможно заполнение потребности для технических ресурсов вручную: мы можем занести те потребности, ресурсы, которые нам потенциально необходимы.

После того как сформирован и зафиксирован план ремонтных работ, появляется полный реестр тех материально-технических ресурсов, которые нам требуются, и мы можем передавать эти потребности в отработку в службу материально-технического обеспечения. Сам план ремонтных работ не всегда бывает один, в «Иркутскэнерго» мы сделали таким образом, что у них есть сразу одновременно несколько планов разных стратегий по выполнению ремонта. В одной системе поддерживаем сразу несколько вариантов планирования. Какой-то план в итоге становится основным, но по всем планам можно смотреть объем материально технических ресурсов в отдельности. Такая креативность в системе поддерживается.

На самом деле все это автоматическое формирование потребностей, планирование невозможно без полноценной базы нормативно-справочной информации. В «Иркутскэнерго» это понимали, тем более что был опыт — попытка собственными силами создать такую базу в период 2004—2006 гг., и опыт был не особо хороший. Собственных квалифицированных ресурсов у них для этого не хватало, и база была не очень качественной. Что они более-менее смогли сделать — это на первом этапе разобраться со справочником материально-технических ресурсов, но и тот за последнее время пришел в такое состояние, что его нужно заново нормализовать. Поэтому «Иркутскэнерго» приняло решение, что необходимо передать эту функцию подготовки нормативно-справочной информации на аутсорсинг. На текущий момент сформирована достаточно большая база, порядка 200 тысяч единиц оборудования для всех станций «Иркутскэнерго». Была проведена работа, связанная с внесением техкарт, которые предприятие самостоятельно сделало (порядка 1500 техкарт).

Формирование базы НСИ

  • Выполнение работ — внешний подрядчик.
  • 18 станций, более 200 000 единиц оборудования.
  • Внесение техкарт «Иркутскэнерго» в базу (всего 1500).
  • Разработка типовых техкарт (более 10 000).
  • Подвязка нормативных МТР к справочнику МТР «Иркутскэнерго».
  • Планируется нормализация справочника МТР.
  • Идет синхронная работа по запуску автоматизированной системы и подготовке базы НСИ.

Поскольку у нас были сжатые сроки по созданию базы данных, было принято решение использовать для работ тот справочник материально-технических работ, который уже существовал. По сути, была осуществлена привязка техкарт к справочнику МТР, который есть в «Иркутскэнерго». Но так как этот справочник необходимо дальше нормализовывать, отдельная работа планируется по его модернизации. Причем, эта работа не разовая. На самом деле при запуске автоматизированной системы эксплуатации идет работа между нашими компаниями для того, чтобы на местах осуществлять поддержку той самой административно-справочной информации, которая создавалась, потому что одно дело — это сделать в лабораторных условиях, другое — применять на практике.

Вообще, система автоматизации — всего лишь инструмент. Надо понимать, что если с одной стороны не готовы бизнес-процессы, с другой – нет нормальной нормативносправочной информации, то об успешной работе проекта говорить просто бесполезно. В «Иркутскэнерго» грамотно продумали, поэтому проходит все достаточно гладко.

Следующий вопрос: как увязываются процессы ТОиР с процессами материально-технического обеспечения. Служба материально-технического обеспечения является сервисной службой для других подразделений компании, в первую очередь для ремонтной службы. Т.е. она должна четко отработать те заявки, задания, которые формируются службой ТОиР.

В «Иркутскэнерго» мы изначально закладывали, что бизнес-процесс, связанный с подчинением, идет «сквозняком»: от инициатора-потребителя, который идет от материально-технических ресурсов, до тех, кто этими ресурсами обеспечен. Соответственно, у нас в блоке ремонтных работ происходит формирование потребностей, которые в автоматическом режиме сразу же попадают в службу МТО. Они это видят, и они эти потребности удовлетворяют различными способами: как за счет того, что есть на складах, так и за счет закупки или перемещения с других подразделений, складов компании. Т.е. цепочка не должна нарушаться, и мы все для этого делаем.

Следующий блок — это про то, как планируются трудовые ресурсы для выполнения мероприятий. В «Иркутскэнерго» используется хозспособ, и, соответственно, трудовые ресурсы планируются на основании данных, которые у нас существуют в тематических данных. Эта работа по внесению данных первично делалась внешним подрядчиком. Итак, есть свой персонал, есть ещё дочернее предприятие, которое, можно сказать, называется «свойским». Там все просто, потому что у них стоимость работ считается так же нормировано. Поэтому с точки зрения допланирования, планирования затрат — это одинаково. И минимальное количество работ они выполняют действительно реально внешними подрядчиками. У них такой подход.

Для сверхтиповых ремонтов система позволяет вносит данные по трудозатратам вручную. Т.е. всегда у нас подход такой, что по максимуму должно быть в автоматическом режиме, но если что-то совсем эксклюзивное, непонятное, выходящее за рамки, это всегда можно делать вручную.

Как происходит ценообразование на услуги по ТОиР? Существует база расценок на технологические операции, отдельно существуют коэффициенты, которые влияют на эти расценки. Выделено 4 основных коэффициента: вредность для здоровья, регион выполнения работ, (например, за полярным кругом для каких-то видов работ есть), статус подрядчика, который тоже может влиять на коэффициент, и коэффициент, который привязывается к текущим ценам. Потому что есть цены, с которых они планируют начать, и если ситуация будет меняться (инфляция или другие причины), будет происходить пересчет. Соответственно, отдельно в системе можно устанавливать все эти коэффициенты, они достаточно гибкие. Расценки хранятся в отдельном справочнике. И при формировании плана работ происходит автоматический расчет стоимости ремонта из текущих цен. Как с учетом материально-технических ресурсов, так и с учетом стоимости услуг. Операция одна, базовая цена одна, коэффициенты разные. Соответственно, для разных ситуаций получаем информацию по-разному. Если обращаться к материально-техническим ресурсам, то цены для материально-технических ресурсов, естественно, формируются в службе МТО и могут собираться из разных источников: это и опыт прошлых лет, например, с поправками какими-то на инфляцию, на курс доллара, это и собранные прайс-листы, какие-то прогнозные данные со стороны службы материально-технического обеспечения.

Рис. 6. Ценообразование на услуги по ТОиР

Ценообразование на услуги по ТОиР

  • Стоимость услуги по ТОиР определяется исходя из базовых расценок технологических операций и применяемых коэффициентов.
  • Возможные коэффициенты:
    — Вредность для здоровья при выполнении работ,
    — регион выполнения работ,
    — статус подрядчика (обязательные объемы работ),
    — коэффициент пересчета к текущим ценам.
  • Для ввода коэффициентов используется документ «Установка коэффициентов перевода стоимостей ремонтов».
  • Базовые расценки хранятся в справочнике «Технологические операции».
  • При формировании плана ППР происходит автоматический расчёт стоимости ремонта в текущих ценах.

Я уже говорил, что, к сожалению, все завязано в итоге на деньги, и денег не хватает для выполнения ремонтных работ. Параметры по бюджету определяет дирекция по ремонту и капитальному строительству, затем происходит обрезание лимитов и их утверждение. И лимиты для выполнения ремонтов в конечном итоге опускаются сверху, и они ниже того, что желает дирекция по капитальному ремонту и строительству. Раньше, в старой системе до 2010 года, лимиты в виде справочника передавались в службу управления системой ремонта, и все планирование происходило, исходя из этих лимитов. Сейчас в «Иркутскэнерго» внедряется система бюджетирования в одну цепочку, и сам процесс согласования бюджетов также выведен в общий фон. Здесь этого разрыва уже нет.

Дальше происходит обрезка плана работ на основании введенных лимитов, а также на основании оценок риск-менеджеров. Формируется все, что хочется, сколько это стоит, все это ранжируется, исходя из баллов по риск-менеджменту. Все, что не попадает в наш бюджет, не подтверждается, соответственно, не ставится в итоговый план. Операция достаточно простая, но она позволяет вписаться в те лимиты, которые есть.

Рис. 7. Планирование трудовых ресурсов собственных ремонтников и внешних сервисных организаций

Планирование бюджета ТОиР, контроль выполнения и процедура корректировки бюджета

  • Параметры бюджета определяет дирекция по ремонтам и капитальному строительству.
  • Лимиты вводятся через документ «Установка лимитов на выполнение плановых ремонтов» либо берутся из блока «Бюджетирование».
  • Происходит «обрезка» плана ППР на основании введенных лимитов и оценок риск-менеджмента.
  • Обязательным условием проведения документа «Акт о выполнении ремонтных работ» является привязка фактической работы к плановой работе либо к зарегистрированному дефекту. Данное условие позволяет обеспечить прозрачность выполнения бюджета.

Если денег не хватило, заказ на работы остается в системе, но выпадает из этого плана. И дальше необходимо принимать решение, что делать: переносить на другой период, отказываться от этого ремонта вообще, поменять у него балл по риск-менеджменту, если принято решение, что этот ремонт все-таки важен, либо провести согласование дополни тельного лимита. Есть разные варианты. На
практике все происходит достаточно жестко, планов ремонта огромное количество, и зачастую принимать решение по каждому индивидуально слишком трудоемко. Потому здесь по максимуму опираются на результаты, которые дает риск-менеджмент.

Рис. 8. Планирование бюджета ТОиР, контроль выполнения и процедура корректировки бюджета

Что касается работы планировщиков. В компании есть 9 выделенных направлений (электротехническое оборудование зданий, сооружений…), за каждым направлением закреплен куратор. Он и отвечает за план ремонта в данном направлении. Каждый филиал предоставляет свои исходные данные, т.е. вводит информацию большое количество людей, а отвечает и обрабатывает, и принимает решение – один человек на каждое направление. Если говорить о числе пользователей системы в «Иркутскэнерго», это порядка 1400 человек, которые связаны с планированием и внесением актических данных по ремонту.

Возникал вопрос: а что делать, когда внешние подрядчики выполняют работы, как это вносить в систему? В «Иркутскэнерго» существует жесткая практика того, что подрядчик не имеет права предоставить информацию о том, какие работы он произвел и какие материалы он использовал, в каком-то произвольном формате. Существуют жесткие форматы. Для разных типов работ они свои, и все подрядчики обязаны предоставлять информацию только в этом формате. И поэтому процедура занесения в систему автоматизирована. Сам заказчик не вносит вручную эти данные, они грузятся в автоматическом режиме. На 2012 год планируется, что все подрядчики будут подключены к информационной системе и будут вносить информацию либо формировать через свои системы, если они там введут интеграционные механизмы для автоматической загрузки информации в информационную систему модуль ТОиР. Компания очень жестко подходит к издержкам. Там был подписан приказ в 2005 году о сокращении персонала в очень короткие сроки, и все это заставило их по максимуму автоматизироваться.

Результаты проекта

  • Повышение эффективности владения активами (увеличение прибыли предприятия).
  • Снижение затрат на поддержание работоспособности и владения оборудованием.
  • Значительное увеличение эффективности использования активов.
  • Повышение готовности оборудования к работе.
  • Сокращение количества аварийных и сверхурочных работ.

Конкретных цифр о результатах нашей работы не могу привести, потому что это коммерческая информация «Иркутскэнерго», но они четко сказали, что смогли сократить затраты на ремонт не за счет обрезания бюджета, а путем разумного использования тех или иных средств. Количество аварийных ситуаций у них за этот период снизилось, несмотря на страшный 2009 год, когда ремонтная программа была очень сильно урезана. Они сумели добиться того, чтобы использовать те средства, которые они выделили, максимально эффективно. Влияние человеческого фактора очень сильно снизилось. В «Иркутскэнерго» считают, что люди должны иметь тот инструмент, который позволит очень хорошо выполнять свою работу, минимизировать ошибки, а лучше вообще их исключить. Такой подход позволяет компании делать окупаемыми эти проекты и бизнес в целом. Вообще, бизнес «Иркутскэнерго» сам по себе очень передовой. Я считаю, во многом за счет грамотного подхода к бизнес-процессам и к системам автоматизации.


Журнал Prostoev.NET № 3(12) 2017
Автор: Алексей Тимашов, генеральный директор компании AXELOT