Жизнь течет… и мы в ней. Работа есть, доход есть – и странно, но беспокойство тоже есть… Очень хочется, чтобы так или лучше продолжалось дальше. Мы за стабильность. Что вызывает в нас беспокойство? Может, страх от постоянно меняющегося мира вокруг нас? К VUCA (volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность и ambiguity — неоднозначность) мир уже давно пришел. Изо всех сил уменьшая затраты, мы увеличиваем производительность, выжимая последние силы из себя, коллег, оборудования. Мы давим на две педали: газа и тормоза одновременно! Землекоп, чья цель хорошо копать, оказывается на дне глубокой ямы и в конце старается укреплять стены, чтобы его не засыпало. Все понимают печальный конец такой ситуации. Одни закрывают на это глаза, другие пытаются найти альтернативы. Надеюсь, вы из последних…
VI век до нашей эры
Однажды, очень давно, было собрание в Дельфах. По данным Платона, в собрании участвовали «семь великих мудрецов»: Фалес, Питтак, Биант, Солон, Клеобул, Мисоне и Хилон. В результате долгого диспута пришли к абсолютной, по их мнению, истине. Истину зафиксировали в протоколе собрания, который вёлся на стенах в храме Аполлона в Дельфах. Один из вариантов её перевода — познай себя, мера важнее всего, главное в жизни — конец, ручайся только за себя самого, всему своё время, ничего сверх меры, худших везде большинство.
Поскольку тема актуальна и сейчас, и результат проверен тысячелетиями, давайте воспользуемся некоторыми из этих истин.
Всему своё время.
Времена конвейера (Тейлора), информационного общества (Питера Друкера) прошли. Формируется постинформационный VUCA мир — эволюционирующий организм. Герман Греф ещё в 2016 интересно говорил на эту тему (видео с выступлением «Греф про судьбу России и Agile подходах из IT — нефтяной век закончился»).
Мера важней всего, и ничего сверх меры.
В каждые времена мера различна. Мера — ехать по своему пути с оптимальной скоростью, сохраняя ресурс автомобиля, причем при минимальном потреблении топлива. Нельзя давить на все педали сразу! Где-то нужно притормозить, сделать крутой поворот и сразу набрать скорость. Направление пути и дорожные условия сейчас постоянно меняются. Часто приходится менять конструкцию автомобиля, подстраиваясь под условия. Другими словами, нам предстоит не только научиться управлять компанией по-другому, а ещё создать адаптирующуюся фирму, поставить новую операционную систему.
Познай себя самого.
Эта запись — ключ. Практически все ею пользуются в меру возможностей и понимания. Заказывают множество исследований, аудитов, направленных на исследование бизнес-процессов, маркетинга, качества, корпоративной культуры и т.д. Успешно и не очень внедряют новые, самые современные стандарты и верят, что теперь мы стали именно такими, как стандарт описывает. Почему же принципиально ничего в компаниях не меняется?
Скорее всего, мы упускаем из виду важные части. Возможно, наша точка наблюдения не позволяет увидеть всех граней компании. Давайте отойдём подальше и охватим вниманием все известные на сегодня аспекты жизни фирмы и человека.
Кен Уилбер — величайший философ современности — показал интегральный подход к жизни компании и людей. Итак, опираясь на ещё один пункт протокола «всему своё время», давайте знакомиться с интегральным видением.
Интегральное видение
Само название говорит об объединении в одно целое всех аспектов существования фирмы. Каждый отдельный аспект и даже каждое направление в нём имеет свою динамику развития со своими уровнями и войнами. Давайте посмотрим, как это работает, используя модель спиральной динамики К. Грейвза, последователя А. Маслоу.
Спиральная динамика
Бизнес — проекция нашего сознания, и все типологии личности применимы к организациям. Любой уровень одинаково важен и обозначен своим цветом, имеет свою ценность и движущую силу. Направление ценностей поочередно меняется между Я и МЫ. Люди, находящиеся на разных уровнях, говорят на своём языке — языке других ценностей. Из другой реальности. Они не понимают друг друга и будут отстаивать свою правду, не подозревая, что есть другой уровень коммуникации.
Причиной конфликта является попытка «обогатить» своими ценностями, убеждениями другого, не понимая ценностей собеседника.
Описание уровней
Выживание (бежевый) — делать все необходимое, чтобы остаться в живых.
Мистика (фиолетовый) – умиротворять духов и поддерживать уют и безопасность в племенном «гнезде».
Импульс (красный) — будь тем, кто ты есть, и делай то, что хочешь, ни с чем не считаясь.
Осмысленность (синий) — жизнь имеет смысл, ориентацию и цель с предопределенными результатами.
Успех (оранжевый) — действуй в личных интересах, главное – выиграть. Управляй системой.
Сообщество (зелёный) — искать мира в глубине души и вместе с другими развивать узы в сообществе.
Интеграция (жёлтый) — жить полной и ответственной жизнью в соответствии с тем, кто ты есть и кем ты учишься стать.
Целостность (бирюзовый) — ощущать целостность бытия разумом и духом.
От бежевого до желтого происходит непринятие ценностей других уровней. Выше по спирали уровни принимают ценности других и могут с ними взаимодействовать, не отторгая.
Постоянно мы сталкиваемся с неправильными, по нашему мнению, действиями коллег, неважно, начальник это или подчинённый. Не с ошибочными действиями, а именно в корне неправильными. Так вот, эти коллеги действуют, опираясь на другие ценности, находясь на другом уровне спирали. Если знать и понимать уровни друг друга, можно избежать многих лишних ожиданий, уменьшить непродуктивные конфликты, снизить недопонимание.
Интегральный подход
Отлично, теперь мы представляем шаги на пути развития более чётко. Но от чего зависит, пойдёт ли отдельный сотрудник и, может быть, вся компания вперёд, задержится на одном уровне или придётся отступать назад? Тяжело оторваться далеко от целого в одиночку или в каком-то одном направлении. Теперь давайте по смотрим на то, что есть целое. Все части целого переплетены и зависят друг от друга. Изменения в одном аспекте вызывают изменения в других.
Уилбер в интегральном подходе описывает целое с четырёх аспектов: исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочувствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощущений); рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект).
Всматриваясь в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем интегральное восприятие действительности.
Применительно к организациям можно учитывать следующие компоненты:
- мировоззрение и убеждения людей;
- поведение сотрудников;
- организационная культура;
- организационные системы (структуры, процессы управления и методы работы).
Достаточно наглядный пример представлен на рис. 2 (пример с сайта 2pf.ru).
Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руководители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут пользоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициозные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрат). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрат). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успешных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).
Модель четырёх квадратов показывает, как тесно переплетены мировоззренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. К сожалению, мы нечасто охватываем картину в целом. Если компания стремится соответствовать миру вокруг, сама осознаёт свои уровни во всех квадратах, имеет желание и возможности к изменению, то такая компания будет сознательно перемещаться по спирали и добиваться успеха.
Интегральная компания по обслуживанию оборудования
Какая миссия, задача, функция сервиса? Что об этом думает сервисный специалист? Ответов даже у одного человека на каждый вопрос, думаю, будет несколько. Какой из них правильный?
Давайте смотреть историю компании во всех аспектах (квадратах). В каждом будем рассматривать свои линии:
- «убеждения» — установки и мысли;
- «поведение» — квалификация и действия;
- «культура» — миссия, сотрудничество в компании;
- «система» — структура, внешняя мотивация, инструмент.
История одной сервисной организации
Пётр Петрович рос вместе с компанией, которая прошла череду изменений до «бирюзовой», и её путь на этом не закончен… Начинал Пётр помощником слесаря и по мере своего роста менял свои роли, но всегда оставался специалистом, который непосредственно участвовал в ремонте. Обслуживание оборудования — страсть и дело его жизни. Периодически мы будем смотреть на компанию его глазами.
Банда выживания. Цвет бежевый. Урвать работу и бежать искать следующую. Скрываться, если нападают и ответить силы нет.
«Убеждения» — отремонтировать как-нибудь, чтобы быстрей заработало. Главное, чтобы не ругали и не выгнали. Важные люди должны остаться довольны.
«Поведение» — образование базовое техническое, машину не знаю. Вижу неисправность — пытаюсь любыми подручными средствами запустить машину. Ориентируюсь на свои представления, но в целом не понимаю, то ли делаю и каков будет результат.
«Культура» — выживание. Устраняем неисправность оборудования. За помощью обращаться не принято. Каждый сам за себя и против всех. Каждая поломка — вызов. Оборудование, коллеги, заказчик — враги.
«Система»
Структура — один на один. Есть начальники, которые напрягают и платят деньги.
Мотивация — наказание за ошибки и безделье.
Инструмент — базовые наборы личного пользования, много универсальных ключей, качество инструмента не важно, главное, чтоб как-то гайку вращал.
Племенной строй. Гармоничный цвет фиолетовый. Вместе мы сила, свои не предают. Заказчики делятся на своих — хороших и чужих — плохих.
«Убеждения» — ремонтировать, как у нас принято, стараться не подвести своих товарищей.
«Поведение» — образование базовое техническое, но есть опыт с подобной техникой. Машину целиком не знает. Старшие товарищи научили кое-чему. Ремонтирует, как и другие его коллеги.
«Культура» — «родственные» связи. Ремонтируем технику вместе с товарищами-коллегами. Есть поддержка в своей команде. Свой отдел самый родной и правильный. Заказчики непонятные, хорошо бы с ними дружить, чтоб они не имели претензий. Оборудование не виновато в поломке. Внешнего взаимодействия он опасается.
«Система»
Структура — «ты мне, я тебе», взаимовыручка. Должностные обязанности начинают формироваться. Компания за ее пределами по-прежнему не знакома. Внутри она представляет собой группы сотрудников, разбитых по своим интересам/функциям. На начальной стадии группа электриков, мотористов, и т.д. Со временем Петр начинает видеть более крупные группы: слесарей, бухгалтеров, инженеров и т.д.
Мотивация — наказание осуждением товарищей и штрафы. Поощрение за успехи команды и личный вклад в общее дело.
Инструмент — базовые наборы, есть специальный инструмент общего пользования.
Эксплуататорская империя. Гармоничный цвет красный. Управление людьми. Сделать всё, как я считаю нужным.
«Убеждения» — обслуживаю ремонтирую до идеального состояния. Люблю, когда всё работает как надо. Я всё сделаю для надёжной работы машины.
«Поведение» — образование базовое техническое, опыт с подобной техникой, дополнительное образование в своей и смежных специальностях. Самостоятельно разбираюсь в машине и устраняю все сопутствующие недочёты. Ищу скрытые отказы, провожу работы, предотвращающие серьёзные неисправности. Изучаю техническую документацию, схемы, добываю дополнительные технические знания. Технику тестирую в разных режимах. При этом после ремонта иногда она ломается повторно или в тех местах, где не успели проверить. Причина — не проверял операции, которые считал хорошо освоенными, торопился закончить ремонт, тратил время на поиск и проверку других узлов или просто забыл что-то сделать.
«Культура» — власть силы. Главное — идеально исправное оборудование. Своя команда разделилась на друзей и врагов. Положиться нельзя ни на кого. Хочешь сделать — сделай это сам, а лучше заставь других. Заказчики — враги, которые ломают машины. Для действий нужны чёткие распоряжения.
«Система»
Структура — пирамида власти. Есть начальники и подчинённые. Как между собой работают разные начальники, не важно и не понятно. Мужик сказал, мужик сделал.
Мотивация. Наказание: штрафы за некачественный ремонт, выговоры, увольнение.
Поощрение: оплата переработок, участие и победы в профессиональных соревнованиях.
Инструмент — продвинутые наборы высокого качества, личный специальный поверенный инструмент, диагностическое оборудование, общие испытательные стенды и т.д.
Структура полномочий. Гармоничный цвет синий. Управление структурами. Вместе действуя по правилам, добиваемся расчётных результатов.
«Убеждения» — стабильно выполняю качественный ремонт. Главное — сбор данных. Система управления обработает их и выдаст необходимые инструкции. В любом деле ориентируюсь на регламенты и документы. Благодаря полной и системной информации оборудование работает как надо. Структура, система, распределённая ответственность и регламент — наше всё.
«Поведение» — образование среднее, высшее техническое, значительный опыт обслуживания. Как произвести любой ремонт, вопрос не стоит. Сначала проверяю самый важный функционал, а далее множество второстепенных функций. Использую готовые регламенты или разрабатываю новые. Использую фактические данные, собранные по стандартам. Отступления от регламента не допускаю, и быстрее или медленнее – никак нельзя. Прогнозирую и управляю надёжностью и жизненным циклом машины. Заполняю чек-листы, заказ-наряды, собираю множество данных по состоянию и поломкам оборудования. Работа разбивается на нескольких исполнителей.
«Культура» — сила правды. Работа оборудования должна соответствовать заданным параметрам. В команде каждый выполняет и отвечает за свой кусок общего дела (диагностика, монтаж, восстановление, профилактика и т.д.). Правильно соединённые куски — успех. Нужно предусмотреть всё по максимуму и запихнуть в систему. Одни обслуживают технику и собирают данные, другие обрабатывают и анализируют их. Хорошие заказчики – соблюдают «ритуальные танцы» при общении и имеют долгосрочные планы ремонтов. Плохие — хотят всё время чего-то другого, обращаются раз от раза или делают только часть работы.
«Система»
Структура — распределённая ответственность. Всё ясно: что, кто делает, когда, почему — во всём, что касается обслуживания. Стандартная структура «перевернутого дерева». У начальника есть зона ответственности и ряд подчинённых, у которых есть ещё ряд своих подчинённых. Важно разобраться и играть по правилам должностных инструкций. Понятна схема продвижения по службе.
Мотивация. Наказание за невыполнение KPI, нарушение полномочий. Поощрение: оплата переработок, продвижение по карьере, применение лично собранных данных и созданных регламентов системой.
Инструмент — наборы необходимого качества, поверенный инструмент, диагностическое оборудование, программное обеспечение по сбору и анализу данных, испытательные стенды, дающие необходимые данные, и т.д.
Если компания стремится соответствовать миру вокруг, сама осознаёт свои уровни во всех квадратах, имеет желание и возможности к изменению, то такая компания будет сознательно перемещаться по спирали и добиваться успеха.
Стратегическая корпорация. Гармоничный цвет оранжевый. Управление проектами. Добиться нужного результата.
«Убеждения» — обеспечиваю выполнение оборудованием своих функций. Приспосабливаю оборудование под свои уникальные условия эксплуатации. Слежу за правильной эксплуатацией. Цель оправдывает средства. Личное первенство, борьба за эффективную работу машины и подтверждение своей уникальной компетенции.
«Поведение» — образование высшее техническое, опыт в обслуживании и эксплуатации. Работая по и над регламентом, начинаю разбираться в первопричинах отказов и глубоких связях различных узлов. Провожу модернизацию оборудования, понимая чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Изучаю и использую новые, нестандартные технологии в обслуживании. Быстро нахожу причины нетривиальных отказов. Работа по регламенту для других – скучно. Не тороплюсь передать полностью все свои знания.
«Культура» — достижения. Оборудование должно выполнять своё предназначение. Регламентом всё не предусмотришь, жесткая система тормозит и мешает выполнить некоторые ремонты. Манипуляции правилами и людьми вошли в норму и даже приветствуются. Главное — добиться результата, возможно, жертвуя второстепенным или отбрасывая правила. Важно отстоять или улучшить свою позицию в фирме. Хорошие заказчики — быстро и обоснованно принимают решения. Плохие — некомпетентные, жертвы системы, не берут ответственность, не обращаются к логике и фактам.
«Система»
Структура — проектные команды. Лидер ведёт проект. Стандартную линейную структуру «перевернутого дерева» дополняем горизонтальными связями. На время сложных ремонтов можно возглавить (даже неофициально) группу слесарей разного профиля для эффективного ремонта. Руководят одновременно с линейным руководителем еще несколько разных начальников (лидеров) проектов.
Мотивация. Наказание: понижение статуса, увольнение, лишение бонусов и привилегий. Поощрение: премия за достижения с заказчиком, продвижение по карьере, личные льготы.
Инструмент — приобретается под конкретные проекты.
Социальная сеть. Гармоничный цвет зеленый. Управление отношениями. Выстроить правильный путь, решения учитывают интересы всех.
«Убеждения» — нужно обеспечить вместе с заказчиком требуемые функции оборудования. Главное — совместная, добровольная работа с заказчиком. Объём произведённой оборудованием продукции очень важен.
«Поведение» — образование: кроме высоких технических компетенций по оборудованию на обслуживании, требуется знание производственного процесса и участвующего в нем другого оборудования. Работы провожу во время технологических перерывов. Системы мониторинга, диагностики, профилактики перестраиваю под нужды производства. Все процессы прозрачны для операторов и слесарей. Делюсь всем своим знанием и опытом. В обслуживании участвуют все заинтересованные. К сожалению, далеко не всегда дружная и совместная работа дает полезный результат. Собираются все мнения от всех сторон, долго принимается решение, оптимальное для всех. Возрастает стоимость обслуживания, возникают непредвиденные остановки, особенно, когда меняются условия или требования к эксплуатации.
«Культура» — гармония. Оборудования должно выполнять производственную программу. Коллективный опыт
и разум – сила. Все стороны должны быть удовлетворены. Хорошие заказчики — открытые, понимающие, готовые на взаимовыгодную работу, доверяют своим и нашим специалистам. Плохие — не слушают рекомендации, торгуются, важен результат, а не процесс, ограничивают полномочия своих специалистов.
«Система»
Структура — сеть. Сильно развиты горизонтальные связи. Много полномочий у слесарей и операторов. Организуются группы заинтересованных специалистов на добровольной основе для выполнения ремонтов, обучения, обслуживания и т.д. В группах важен не лидера идея, вокруг которой такая группа создаётся. Каждый специалист имеет собственные направления работы и развития в зависимости от собственных предпочтений. Важен процесс совместной интересной работы как гарантия требуемых характеристик оборудования и собственного роста.
Мотивация. Наказание: принуждение делать не принятые добровольно обязательства, исключение из группы единомышленников. Поощрение: премия или льготы за достижения группы по результатам работы оборудования.
Инструмент — личный каждый формирует по своему усмотрению, общий собран на основании выработанного коллективного решения.
Гибкая система. Цвет желтый. Управление знаниями. Цели должны объективно эффективно и точно быть выполнены.
«Убеждения» — обеспечиваю требуемые функции оборудования при минимальных затратах. При моём обслуживании оборудование должно приносить запланированный доход на запланированном горизонте. Цели заказчика по объёму и себестоимости продукции – часть наших целей. Все планы, цели, задачи регулярно пересматриваются, они должны отвечать внешним обстоятельствам. Я и моя работа соответствуют постоянно меняющимся условиям и задачам.
«Поведение» — образование предыдущего уровня дополняется пониманием совокупных последствий отказов и суммарной стоимости ремонта. Собираются мнения и данные от всех участников, как и на предыдущем уровне. Решение о необходимости обслуживания принимаю на основании поставленных бизнесом заказчика требований. Интересы отдельных специалистов, в том числе и мои, могут страдать, если они не вписываются в эффективный ремонт. В первую очередь выполняю работы, критичные для обязательств бизнеса, и способом, поддерживающим эти обязательства. Аргументирую необходимые действий по ремонту и эксплуатации на общем языке с каждым участником процесса производства и обслуживания. Выполняю работы, которые, на взгляд других слесарей, не имеют серьёзного значения, но, как оказывается, выполнение их стало критичным для объёма и себестоимости продукции.
«Культура» — гибкий поток. Agile (гибкая методология разработки, серия подходов, ориентированных на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля). Оборудование должно выпускать определённое количество продукции с ожидаемой себестоимостью. Коллективный опыт и разум — сила. Силу нужно использовать и управлять ею разумно во благо бизнеса. Важна дисциплина и умение самостоятельно принимать решения. Хорошие заказчики — отлично понимают свой бизнес, открыты, живут как сегодняшним, так и завтрашним днём. Плохие — производственные бизнес-процессы непрозрачны, хотя могут быть описаны и регламентированы, отделы заказчика работают только на себя, все в бизнесе стремятся сделать, как лучше для всех, и упускают из фокуса цель бизнеса.
«Система»
Структура — SCRUM (фреймворк основан на эмпирическом методе и предназначен для разработки продуктов высокой ценности в запутанной среде). Упорядоченная сеть команд, работающих по определённым правилам. Развитые горизонтальные связи объединяют коллективы с конкретными направлениями. В коллективах жесткие ролевые функции. Один человек может участвовать в определённых ролях в нескольких коллективах одновременно. У слесарей и операторов много полномочий, которые чётко описаны, вписаны в систему и всем понятны. Каждый специалист имеет собственные направления работы и развития в зависимости от собственных предпочтений, возможностей и потребностей производства.
Мотивация — отрицательная: отсутствие обратной связи, уменьшение количества исполняемых ролей; положительная: от вклада в общее дело, помощь в проработке личных задач.
Инструмент — который точно необходим для решения бизнес-задач заказчика, обеспечит требуемый функционал с определёнными затратами.
Целостный организм. Цвет бирюзовый. Управление смыслами. Полное взаимодействие гарантирует совместное выживание.
«Убеждения» — вместе с заказчиком гарантируем успех наших бизнесов. Оборудование — часть целого. Выполнение плана работы механизмов имеет определённый риск. Удерживаю риск в заданных значениях — страхую бизнес от провала. Нужно заранее быть готовым к тому, что что-то пойдёт не так.
«Поведение». Образование — постоянный процесс. Ключевое — самостоятельно определять, какие знания и опыт требуются и будут востребованы в ближайшее время. Решение о необходимости обслуживания принимаю на основании рисков. В деталях машин глубоко понимаю физические процессы, приводящие к отказам. Использую и составляю сценарии развития событий, отвечающие на вопрос «что если?». Регламентируются не только сами процедуры, но и точность их выполнения, от которой зависят сценарии отказов. Осуществляю точный входной контроль деталей по специальным параметрам, фиксирую точность выполнения операции, устраняю возможность возникновения неисправности.
«Культура» — глобальное видение. Оборудование должно гарантировать с определённым значением стабильность бизнеса (в части производства). Сервис — выгодная инвестиция. Хорошие заказчики — разделяют свой бизнес с нами, нам трудно представить свой бизнес без их участия, а им свой без нас. Плохие — таких нет, просто они не готовы так работать.
«Система»
Структура — холакратия (англ. holacracy; читается «холакраси») социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии). Холоны (система (или явление), которая сама по себе является целым, но вместе с этим представляет собой часть ещё большей системы. Каждая система может рассматриваться в качестве холона — от субатомных частиц до вселенной в целом. Холон является центральным понятием концептуальной системы американского философа Кена Уилбера. В качестве примера естественной холархии, то есть состоящей из холонов иерархии, Уилбер обычно приводит цепочку: атомы – молекулы – клетки – организм и т.д.. Коллективы с конкретными направлениями в рамках других коллективов) одной компании в рамках своих компетенций взаимодействуют с холонами другой. Человек с ролью слесаря-моториста может выполнять и другие роли. Например, он может быть в роли сервисного инженера и одновременно в роли по подбору персонала. Причем даже не обязательно в одной компании. Правила игры раскрывают потенциал каждого и гарантируют оптимальный результат, приспособленный к переменчивым окружающим условиям.
Мотивация — отрицательная: отсутствие напряжения как потенциала для роста. Положительная: стабильное развитие при любых изменяемых внешних условиях.
Инструмент — обеспечивает точность выполнения операции и замеров.
Не всем удаётся
Петру Петровичу повезло пройти такой путь в одной компании. Много компаний так и не могут адаптироваться, сменить свой уровень и, как результат, рано или поздно остаются без хлеба. Часто фирмы просто разрывают противоречия, происходит нестыковка уровней в разных аспектах. Тогда бурная и непродолжительная жизнь гарантирована. Организации не состоят из одного цвета, обычно отделы окрашены в разные цвета. Это нормально, так как окружающий эти отделы мир разноцветный. В бухгалтерии, например, нужно присутствие синего для хорошей коммуникации с синей налоговой службой. Плохо, когда происходит рассогласование между уровнями компании и окружения, а также уровнями в самих аспектах (квадратах).
Если компания или команда находится на синем уровне и выше, то она обычно заботится о том, чтобы ее сотрудники по возможности быстро и эффективно достигали того же уровня. Для этого делаются системы обучения и наставничества, коучинга в разном сочетании, в зависимости от уровня компании. Некоторым исключением является оранжевый уровень: процедуры обучения доводят сотрудников до синего, знание мира на оранжевом — личное конкурентное преимущество, поэтому его передача осуществляется строго индивидуально и по веским основаниям, например, когда человек идет на повышение и готовит себе преемника — будущего подчиненного.
Как жить дальше?
Мы рассмотрели только отдельные линии (установки, мысли, квалификация (образование), действия, миссия, сотрудничество в компании, структура, внешняя мотивация, инструмент) из множества в каждом из квадратов. Посмотрите на компании интегрально и глубже. На рис. 3 в каждом квадрате названы линии, проходя по которым вы совершите незабываемое путешествие.
Теперь мы стали гуру интегрального подхода, правда, начального уровня. Это огромный шаг, позволяющий зацепиться за твёрдую почву. У этой почвы есть интегральная карта. Описав организацию по квадратам, уровням и линиям, мы укажем точку, в которой находимся на ней.
Подтягивая линии до одного уровня, мы закрепимся на суше. Когда уровни по квадратам и линиям отличаются, компанию трясёт изнутри. С большим трудом она выполняет взятые обязательства. Потому что ценности сотрудников не соответствуют тем действиям, которые они вынуждены выполнять, а структура и культура компании создают дополнительную помеху. Приведя линии к одному уровню, мы высвободим энергию, тратящуюся на борьбу с заложенными противоречиями, в работу.
Чем больше линий мы охватываем вниманием и развиваем их, тем устойчивее стоим на почве.
Вот пример верхнего левого квадрата человека с развитой одной линией по сравнению с другими. Мне эта карта напоминает профессора Мориарти. Он плохо кончил.
Отлично, мы теперь твёрдо встали на почву, нам надо научиться на ней перемещаться. Вы скажете: вот тут мы мастера! Мы всегда ищем клиента пожирнее, сокращаем расходы, выжимаем последнее из людей и оборудования, следуем правилам и регламентам. Ведь так мы понимаем свой путь на современном рынке?
А ещё внедряем стандарты качества, рисков, управления основными средствами, надёжности оборудования. Ну и как результат?
Задумывались, какому уровню развития компании советует тот или иной стандарт? Например, ISO 55000? Думаю, полноценно внедрить в компанию ниже желтого уровня просто не получится. Он раскрывается для понимания только с этого уровня. Зато стандарты по надёжности вполне доступны с синего уровня.
А думаем ли мы при заключении нестандартного договора, какой уровень работы он подразумевает? На каком уровне должна быть наша фирма, чтобы этот контракт был не последним её боем? На каком уровне находится наш партнёр и что от него ждать?
Конечно, нет смысла стремиться стать бирюзовой организацией, если окружающий мир ограничен и значительно ниже по спирали. Более сложные организации эффективны для сложных задач. Если компания избыточно сложна по отношению к окружающей действительности, то её работа будет напоминать пальбу из пушки по воробьям. Такую работу нельзя назвать эффективной.
Думаю, понимая путь фирмы, использующей интегральный подход, и путь знакомой вам компании, часть из вас улыбнётся, а часть ухмыльнётся. Такая реакция — возможность выжить в нашем времени.
Мир, который диктует правила, сегодня уже выходит из жёлтого уровня и давно уже стал VUCA — нестабильным, неопределённым, сложным, неоднозначным. В таких условиях без интегрального подхода можно легко запутаться и остаться историей или просто стёртым файлом.
Журнал Prostoev.NET № 2(15) 2018
