В статье представлен опыт реорганизации и оптимизации процессов ТОиР на крупном промышленном предприятии с целью повышения эффективности ремонтов за счёт внедрения передовых бизнес-процессов управления ремонтами и их автоматизации.


В данной статье автор делится своим опытом реорганизации и оптимизации процессов ТОиР на крупном промышленном предприятии, где численность сотрудников составляет около 5000 человек, из них около 1200 человек состоят в ремонтной службе. Большинство работ по ТОиР выполняется собственными силами (хозспособ). В службу входит отдел планирования и организации ремонтов в составе 12 человек, в отделе 7 планировщиков, 2 специалиста по НСИ и инженер по надёжности. Такая организационная структура и такое количество персонала в отделе планирования ремонта сформированы автором исходя из целей, поставленных перед ним руководством предприятия.

Основная цель проекта была сформулирована следующим образом — повысить эффективность ремонтов за счёт внедрения передовых бизнес-процессов управления ремонтами и их автоматизации.

Для достижения целей автор использовал стандартный западный (он же мировой, он же «лучшие практики») подход в части оперативного планирования и управления ремонтами, состоящий из 5 шагов (рис. 1).

По опыту автора, этот подход наиболее полно охватывает все процессы ТОиР. Данные процессы не охватывают процессы годового планирования и бюджетирования ТОиР, также есть некоторая специфика в подготовке и проведении остановочных ремонтов, хотя она и может быть описана этими же пятью шагами. Эти процессы тоже были усовершенствованы в ходе проекта.

Рассмотрим каждый из этих шагов и поговорим о практических трудностях в их реализации.

Рис. 1. Пять шагов процесса ТОиР

1. Инициация работы

При кажущейся простоте этот шаг достаточно трудно реализовать. Исторически такие перечни (заявки на работы) каждый механик ведёт в своей голове, в лучшем случае — в своей записной книжке, и документально они фиксируются либо непосредственно перед выполнением работы, либо по факту её выполнения. За три года работы на проекте так и не удалось приучить технических специалистов цехов формировать заявки на ремонт. Раньше они напрямую звонили в ремонтный цех и договаривались с исполнителем, и никакого централизованного учёта заявок на ремонт не было. Многие механики боятся формировать заявки, поскольку это фактически дефект оборудования, и в журналы обходов оборудования заносят уже устранённые замечания, что не позволяет видеть общую потребность в работах. В практике неоднократно были случаи, когда при формально запущенной системе учёта заявок на работы по цеху практически нет открытых заявок. Но когда принимается решение об остановке цеха в ремонт, внезапно рождается многостраничная ведомость дефектов, которые раньше нигде не фигурировали. Без ведения централизованного перечня заявок на ремонт планировщики не могут заранее планировать работы, и система планирования не работает. Для реализации этого шага оптимально использовать АСУ ТОиР, хотя возможно ведение заявок и в Excel (автор использовал именно его, и это не являлось большим неудобством).

2. Планирование работ

Центральный шаг всей системы планирования ремонтов. В сложившейся российской практике работы планирует ИТР ремонтного цеха, так как ему их и делать. В силу разных причин он делает это плохо, не будем сейчас останавливаться на этом подробно, уже придумано решение: планированием должен заниматься выделенный человек — планировщик. В западной теории планировщик — человек, по квалификации превосходящий ИТР ремонтного цеха, например, бывший бригадир, который в силу возраста не может больше работать руками, но имеет большой опыт, который он и передаёт рабочим в виде спланированных наряд-заданий. Практика, конечно, намного печальнее. Найти опытного квалифицированного планировщика со стороны практически невозможно, а из собственных ИТР ремонтной службы подходят для этой работы не все, и далеко не все соглашаются этим заниматься. Планировщик в России не имеет понятной карьерной лестницы, не встроен в иерархию внутри компании, плюс есть вопросы по уровню оплаты труда. Поэтому люди совершенно справедливо опасаются переходить на эту должность. По опыту автора, формирование планировочного отдела занимает около года. На формирование и согласование штатного расписания, должностных инструкций и фактического набора уходит 3—4 месяца, и дальше штат в 12 человек заполняется ещё 6—7 месяцев. Примерно половина сотрудников была со стороны, а другая половина — сотрудники предприятия. Российская специфика проявляется в том, что хотя у нас и нет хороших планировщиков, у нас есть хорошие советские наработки по нормативам, а потому есть стойкое заблуждение, что планировщик — это простая работа, так как у него на всё есть норматив! Автор сталкивался с убеждением руководства, что шаг «планирование» выполняют сметчики, а планировщики не нужны, что, конечно, совершенно не так. Это очень вредное и опасное заблуждение, к сожалению, широко распространённое среди руководителей российских компаний. «Мы разработаем нормативы, будем делать на все работы сметы, и все работы будут спланированы!» Нет ничего дальше от реальности. По мнению автора, смета не заменяет спланированный заказ-наряд, и тема трудностей разработки качественных нормативов на ремонт, сметы и особенностей их применения требует отдельной статьи.

На этапе планирования планировщик должен проверять доступные ТМЦ, резервировать их под заказ, а в случае отсутствия ТМЦ — делать заявку на закупку. Это требует некоторых изменений сложившихся закупочных процедур, и на практике достаточно сложно передать функцию планирования и подачи заявок на ТМЦ от цехов планировщикам. Перейти на полноценную ответственность планировщиков за подготовку ремонтов и передать им функцию планирования и заказа материалов за время проекта не удалось.

3. Составление графиков

В практике автора, на удивление, это был самый хорошо реализованный шаг. При кажущейся и фактической сложности мы действительно делали балансировку ресурсов и недельные графики на 800 человек (рабочих) ремонтного персонала. В качестве инструмента использовался Excel, не проводилась балансировка по операциям и квалификациям, только по заказам в целом (но заказы были достаточно детальны, только на конкретную единицу оборудования). Рассматривался вопрос использования автоматизированных способов проведения балансировки ресурсов, но, по мнению автора, эта задача крайне сложна для автоматизации, и большинство предприятий пока не готово к внедрению такой практики, хотя западные практики и западные вендоры предлагают большое количество инструментов для этого. Также автор отмечает, что в российской практике понятия «планирование» и «составление графика», как правило, не разделяются, и слово используется одно — планирование. Так, планировщики долго пытались вместо планирования работ (шаг 2) сразу делать шаг 3 (составление графика), искренне не понимая различия. Автор смог добиться понимания этого различия и целевого процесса примерно за год.

В идеальной картине планировщики должны отслеживать наличие ТМЦ и их поступление в АСУ ТОиР и самостоятельно переводить заказ-наряды из статуса «ожидает материалов» в статус «готов к включению в график». В описываемом проекте, поскольку АСУ ТОиР ещё не была внедрена, это было реализовано ограниченно, планировщики узнавали ситуацию по материалам у механиков и переводили статусы заказов в Excel.

4. Выполнение работ

Данный шаг лежит скорее в области качества выполнения ремонтов, поэтому не будем на нём останавливаться.

5. Учёт и анализ

На данном шаге все достаточно просто и понятно, автор хочет отметить только порочную практику, когда ремонтников заставляют подгонять факт под план. Бывают ситуации, когда финансово-экономические службы предприятия требуют от ремонтников совпадения плана и факта. Только одно это требование сразу хоронит все оптимизационные меры и внедрение любых систем. На самом деле постоянное соответствие факта плану с высокой точностью должно насторожить руководство, потому что это является надежным признаком подгонки данных, соответственно, отсутствия реальной и достоверной отчётности по ремонтам.

Одновременно с описываемым проектом разрабатывалась система премирования ремонтного персонала, в рамках которой были предложены следующие показатели премирования ремонтников:

  1. Выполнение графика ремонтов;
  2. Отсутствие случаев досрочного выхода оборудования из строя.

Правильные и хорошие показатели, но на практике ремонтные цеха на глазах оптимизируют свою деятельность под критерии премирования, что может идти вразрез с общей эффективностью предприятия. Например, отказ оборудования или срочная работа по вине технологов срывает график ремонтников и лишает их премии при отсутствии их вины. Также ремонтники при согласовании графика стараются завышать плановую трудоёмкость, чтобы иметь резерв.

По досрочным выходам оборудования из строя должен быть выстроен процесс разбора дефектов и отказов с определением виновных по каждому — даже мелкому — случаю, не приведшему к остановке производства, который обычно детально не расследуют.

По мнению автора, описанные выше процессы оперативного планирования и управления ремонтами являются самыми важными с точки зрения построения целевого процесса управления ремонтами в целом, и при правильной постановке их другие процессы ТОиР, в частности, планирование и выполнение остановочных ремонтов и формирование бюджета ремонтов, проходят гораздо легче. Однако остановочные ремонты и бюджеты ремонтов часто ставят на первое место, так как они более прозрачны и понятны для руководства и приносят очевидный и заметный экономический эффект, тогда как эффект от оптимизации процессов оперативного планирования и управления ремонтами трудно оценить и измерить.

Для планирования остановочных ремонтов автор использовал подход, состоящий из четырех шагов (рис. 2).

По первому шагу, как уже отмечалось выше, требуется эффективная система инициации работ. Понятно, что за 6 и более месяцев до даты планируемой остановки сложно на 100% точно определить перечень работ, поэтому объём работ постоянно корректируется. Задача состоит в том, чтобы максимально точно определять объём работ заранее и готовиться к нему, а не оставлять это на последний месяц и недели, как это бывает. Здесь помогает начинать требовать подписанный начальником цеха и другими ключевыми специалистами перечень работ как минимум за 6 месяцев до плановой даты ремонта и разрешать его изменять через сложную процедуру согласования, чтобы приучить технических специалистов сразу уделять этому вопросу внимание, а не откладывать подготовку перечня работ на последние недели перед ремонтом.

На втором шаге основной трудностью было взаимодействие с управлением закупок, поскольку основной необходимый ресурс для ремонта — это ТМЦ. Фактически этот шаг сводился к выстраиванию взаимодействия с управлением закупок и разработкой отчётности, которая показывает, какие заявки поданы и их статус. На предприятии внедрялась новая система закупок, которая сильно усложняла процедуру заявления и закупки, что приводило к тому, что ТМЦ регулярно к нужному сроку не приходили, и требовалось отслеживать это, чтобы корректировать объёмы.

Выполнение третьего шага мы начинали, как и многие, выполнять в MS Project. Мощный инструмент, позволяющий осуществлять балансировку ресурсов. Однако практика показала, что это очень неудобно, трудовые ресурсы на предприятии общие, и делать балансировку только в объёме остановочного ремонта неправильно. Графики в MS Project не сходились с нашими оперативными графиками в Excel, хотя это были одни и те же работы, просто в разных инструментах и разрезах. В конце автор отказался от MS Project и перешёл на формирование графиков остановочного ремонта в Excel и общей балансировке ресурсов по всем работам, как входящим в остановочный ремонт, так и другим, которые также необходимо было выполнять.

По четвёртому шагу был разработан, всегда составлялся и подписывался акт готовности, в котором фиксировалось, каких ТМЦ не хватает к началу ремонта. Данный акт предполагалось использовать как инструмент принятия решения об остановке агрегата в ремонт, хотя фактически он использовался как инструмент войны производственников с закупщиками.

На предприятии изначально складывалась достаточно распространенная ситуация, когда человеко-часы хозспособа планируются для планово-экономического отдела и имеют весьма косвенное отношение к реальности, ТМЦ планируются перечнем и годовой заявкой, без привязки к работам, а собственно бюджет планируется как перечень очень укрупнённых работ с суммой на всю строку по экспертным оценкам. Такой процесс никого не устраивал, приводил к очень большим отклонениям и требовал корректировки. На предприятии был запущен проект по внедрению системы бюджетирования, который ещё раз подтвердил, что сначала надо внедрять ERP, выстраивать там процессы планирования и только потом внедрять систему бюджетирования, которая будет забирать данные из ERP. В нашем случае была внедрена система бюджетирования, но поскольку сами процессы и исходные данные остались прежними, в систему бюджетирования просто переносились конечные цифры из вышеупомянутых «планов», что не прибавляло ценности и прозрачности бюджету ремонтов.

В ходе своей работы на данном предприятии автор трижды составлял бюджет ремонтов, и к третьему разу был разработан и реализован подход, при котором и человеко-часы, и работы, а также необходимые материалы, цены на них, элементы затрат и МВЗ собирались в одном Excel-файле отделом планирования и организации ремонтов по направлениям. По механикам в этом файле было около 25 тыс. строк, в том числе 5 тыс. работ и 20 тыс. материалов (в среднем по 4 на работу). Этот документ и получаемые из него сводными таблицами отчёты и был основным инструментом управления бюджетом, именно он рассматривался на бюджетных комитетах, на его основе принимались все решения, и из него итоговые цифры просто переносились в систему бюджетирования. Такой подход к формированию бюджета ремонтов (соединение человеко-часов, ТМЦ и цен) позволил значительно повысить эффективность планирования ремонтов, например, уже на годовом уровне стало видно, что первоначальный график остановочных ремонтов не может быть выполнен (балансировка ресурсов на годовом горизонте показала большую неравномерность в загрузке персонала).

Рис. 2. Четыре шага подготовки к проведению остановочного ремонта

Заключение

Опыт показал, что описанные выше подходы к оперативному планированию ремонтов (пять шагов) можно реализовывать на российских предприятиях только при серьёзной поддержке руководства, выделении ресурсов (планировщики) и готовности серьёзно пересматривать существующие процессы управления ремонтами, а также ждать результатов один-три года. При этом происходит серьёзное сопротивление персонала на всех уровнях, как и при любых изменениях. При отсутствии сильного драйвера изменений инициированные хорошие начинания могут умереть, не укоренившись в повседневной практике.

Руководству ближе и понятнее оптимизация бюджетов ремонтов и процессов управления остановочными ремонтами, и оптимизационные мероприятия лучше всего реализуются и поддерживаются руководством, если они влияют на это.

Основные эффекты от проекта были получены за счёт оптимизации подготовки и планирования остановочных ремонтов, препростой агрегатов сократился с 30—60 дней до нуля, что в деньгах составляет миллионы долларов. В части оперативного управления ремонтами выросло выполнение графика ремонтов с 60% до 95%.

Но самое важное — была заложена культура планирования ремонтов и управления надёжностью, которая позволит получать дальнейшие эффекты от оптимизации ремонтов.


Журнал Prostoev.NET № 4(9) 2016 
Автор: Дмитрий Федосеев, эксперт по ТОиР, CMRP (Certified Maintenance and Reliability Professional)