2013 год, 8-я конференция (видео в конце статьи)
Коробочные решения, которые заточены под классическую методологию RCM, зачастую не учитывают специфики отрасли, специфики России, организации ТОиР на конкретном предприятии, а потому проекты внедрения не имеют положительного и длительного эффекта. Тем ценнее опыт практиков, имеющих собственный подход к внедрению методологии RCM.
Проект, связанный с ремонтами по состоянию и рисками компании «КЭС Холдинг», мы начинали совместно с внешними консультантами, потом продолжили его самостоятельно.
Мы долго шли к этому проекту. До этого около полутора лет в холдинге внедрялось коробочное решение. На семи предприятиях проработало это решение примерно год, но эффекта не было. Поэтому мы начали активно мониторить рынок и пришли к следующему заключению: в основном на рынке предлагаются коробочные варианты, которые заточены под классическую методологию RCM, не учитывая конкретной специфики отрасли, конкретной специфики России, организации ТОиР.
В основном оценка ущерба и риска производилась в качественных показателях. И эта матрица оценки риска была непонятна для топ-менеджмента: как принимать решения, что нужно ремонтировать, что не нужно ремонтировать.
Топ-менеджмент всегда задает один простой вопрос: сколько надо потратить денег, чтобы обеспечить готовность наших основных фондов на должном уровне? Эти матрицы не всегда способствуют правильному принятию решения. И еще проблема в том, что в результате проекта заказчику, как правило, не передается методология анализа либо ей уделяется очень мало внимания, и в итоге люди, которые остаются с этим продуктом, не работают с этой методологией, а работают по старинке. Поэтому у нас было большое желание решить все эти ключевые вопросы и сделать хороший проект.
Наш проект начался в конце 2011 года. Три месяца проводился большой конкурс с несколькими итерациями, постепенно подгружали менеджмент, департамент ремонта. В итоге проект стартовал с января 2012 года.
«КЭС Холдинг» — это объединение энергетических активов.
Сейчас у нас в ТОРО 80 предприятий, 60 электростанций, а остальное — это предприятия тепловых сетей. В результате был разработан определенный методический подход, который мы встраиваем в систему ТОиР на предприятии.
На одной из фаз реализации проекта у нас и у топ-менеджмента сложилось представление, что необходимо через методологию RCM пропустить вообще все оборудование, т.е. RCM — это наша панацея, но, с другой стороны, есть транзакционные издержки на ведение информации на все это оборудование.
Мы даже проводили потом анализ по распределению ремонтных затрат наших видов оборудования и поняли, что у нас всего лишь 20 видов оборудования формируют затраты на ремонт, остается еще 287 видов оборудования, что составляют остальные 50%. Поэтому, чтобы эффективно управлять, нам было достаточно сосредоточить свои усилия на небольшом объеме оборудования.
Наше оборудование можно было разделить на 3 группы. Первая — это оборудование, подведомственное (или поднадзорное) Ростехнадзору (рис. 1). То есть мы обязаны всегда выполнять какие-либо действия по ремонту. Есть опасное оборудование, опасные объекты, которые каждые 4 года обязаны пройти капитальный ремонт, иначе нас лишат лицензии.
Есть оборудование, которое резервируем 3 раза в году, и нет смысла мониторить его состояние, поскольку мы всегда можем получить резерв. Т.е. идет наработка на отказ. Мы просто собираем статистику отказов и закладываем какой-то фонд по этой статистике, т.е. деньги, материалы и запасные части. Мониторить состояние лампочки нет смысла, потому что есть запасная лампочка.
Что является объектом управления у нас?
Есть наши производственные фонды. В проекте RCM мы создали свою определенную иерархию производственных фондов с точки зрения влияния элементов. Дальше мы ее использовали для расчета развития рисков. Установки, которые выполняют определенные функции, состоят из подсистем, агрегатов и каких-то единиц оборудования.
Мы устанавливали взаимосвязи и влияние на элементы структур с нижестоящего уровня на вышестоящий уровень, рассчитывали определенную математику, строили модель влияния отказа единиц оборудования с нижестоящего уровня на работу установки.
Это нам позволило рассчитывать дальше конкретные производственные риски, т.е. производственный риск отказа какого-то конкретного насоса.
Как я сказал, не все оборудование мы должны ремонтировать по системе RCM, есть различные требования надзорных органов, требования завода-изготовителя. Если у нас оборудования новое и мы не соблюдаем регламент, то в таком случае мы можем просто «слететь» с гарантии, которая тоже является своего рода страхованием риска.
На рис. 2 представлены подходы к планированию и формированию программы ремонта. Первоначальной целью проекта было именно формирование годовой программы ремонтов с учетом рисков.
На первом шаге мы формируем предложение.
У нас есть различные основания для формирования предложения, как я говорил: есть предписания, есть мероприятия по диагностике, есть проведение экспертиз, есть мероприятия, которые выполняются в соответствии с рекомендациями RCM, с таблицами по величине риска и стоимости воздействия.
Далее формируется сводный реестр воздействий, вычисляется ранг, наши рисковые величины воздействия RCM на стоимость реализации ремонта, на это все накладываются определенные ограничения, т.е. бюджетные ограничения, накладываются ограничения производственного плана для календарного планирования и для оценки тех мощностей, которые нам потребуются. И после этого мы получаем обоснованный план ремонта.
Итак, первый шаг — формирование предложений.
Есть предложения, которые формируются по системе Lean, и есть предложения по проведению расширенной диагностики, чтобы получить более ясную картинку, поскольку в настоящее время у нас модели основаны в целом на косвенных показателях.
Например, та же самая вибрация вращающегося механизма говорит, что насосу плохо, что-то в нем не так. Но что конкретно, сказать не можем, поэтому в нашей системе есть два уровня оценки состояния.
Первый — мониторинг параметров, визуальный осмотр, которые говорят об ухудшении состояния. И второй — на этом основании можно провести расширенную диагностику, определить конкретные отказы и уточнить вероятность их возникновения. Эти мероприятия определяются по системе RCM.
Также включается в общий реестр воздействий то, что было ранее определено по результатам экспертиз, требования нормативных документов и предписания надзорных органов, то есть то, что необходимо выполнять всегда на 100%. И требования завода-изготовителя по проведению регламентных работ.
То есть на первом шаге мы получаем множество предложений для получения программы ремонта на 100 миллионов. Данный старт говорит о системе диагностики и ее роли. Именно развитие инструментов диагностики позволяет нам более точно спрогнозировать вероятность отказа.
С другой стороны, вовлекая в процесс RCM, мы понимаем, где нам необходимо развивать диагностику. Мы выделили критичное оборудование, виды этого оборудования, определили контролируемые параметры — и именно в этой сфере мы начинаем развивать систему диагностики более обоснованно.
Как работает мониторинг?
Наши активы, наше оборудование было классифицировано заново, то есть в основном в классификацию мы вложили понятие «конструкция». По конструкционному признаку оборудование разделили на классы, подклассы. В настоящее время используем мировые стандарты. По подклассу оборудования выделили типовые отказы, выделили типовые параметры, которые мониторятся.
На основании этих параметров разработали модели оценки состояния — линейные, экспоненциальные. Проводится периодический мониторинг результатов измерений.
Модель оценки состояния идет по конкретным отказам для оборудования (рис. 4). У нас есть типовое оборудование, типовые отказы. Величины отказов, величины параметров могут быть разными. И модели могут быть разными, потому что бывает разное оснащение, диагностика разных предприятий.
Есть старые станции, а есть передовые. Иногда при обходе просто подходят и рукой трогают, а иногда стоят датчики, связанные с АСУ ТП, и поэтому здесь мы просто назначаем для конкретного вида отказа назначенную модель оценки состояния. Она может быть использована по различным параметрам.
Мы ввели такое понятие, как общефункциональный отказ элемента. Но и в этом случае вибрации мониторятся. Есть пороговые значения вибрации для каждой марки оборудования. Система отслеживает и строит тренд. И в этом случае, если у нас идет увеличение вибрации, владелец оборудования должен назначить машинную диагностику и дальше внести в систему уточнение состояния. То есть это процесс, состоящий из 2 этапов.
Для формирования пороговых значений мы проводили определенную работу. Они есть, во-первых, в РД. Не то что из опыта, а просили подтверждение этих измеряемых величин. И в чем преимущество КЭС — она большая, у нас много станций. И много однотипного оборудования, которое эксплуатируется на разных станциях, и модели были распределены по предприятиям. Они между собой уже решают, определяют эти диапазоны, исходя из опыта.
Вторая составляющая риска. Мы просто определили вероятность возникновения самого негативного события. Следующая составляющая — мы будем считать стоимость негативных последствий. Как я ранее сказал, мы построили некую математическую модель «Влияние отказа конкретной единицы на установку».
Далее мы применяли параметры расчета ущерба, риска то есть. Вычисляли, сколько стоит отказ той или иной установки. применяли величину простоя, которая нам требуется на выполнение ремонта. Таким образом мы получаем производственные риски отказа той или иной единицы.
Часть оборудования у нас отсеивалась в процессе рассмотрения в системе, поскольку оно было либо резервируемое либо имело небольшое влияние на работу в целом. Ранжирование оборудования — очень важный этап.
Параметры расчета высчитываются ежегодно в зависимости от производственного плана загрузки предприятия на следующий год. А структурные связи, они же элементы, остаются постоянными. Таким образом, дальше мы вероятность отказов умножали на полученные ущербы — и получали риск отказа оборудования. Далее, поделив риск отказа оборудования на стоимость ремонта, мы получаем с вами определенный ранг в таблице (рис. 3).
По данной методике была сделана разработка в дополнение к SAP ERP. Был взят базовый объект, и выполнена наша собственная доработка. У нас использовались те же самые объекты, использовались те же самые точки измерения, SAPовские.
Просто была сделана доработка по механизму вычисления риска, механизму вычисления ранга, формированию сводного реестра. У нас есть компания, занимающаяся консалтингом SAPа, мы имеем консультантов, мы имеем специалистов по ABAP. С SAP СНГ у нас было сотрудничество в 2012 году, мы получили одобрение нашего подхода.
На рис. 5 отражены общие элементы движения данных при расчете ущерба и риска отказа оборудования. Есть оценка технического состояния, которая нам говорит о вероятности возникновения тех или иных отказов. Есть расчет ущерба в результате возникновения отказа, случайный риск, есть стоимость наших ремонтных мероприятий. То есть, поделив одно на другое, мы получаем отранжированный список, а отсортировав по рангу, мы получаем оптимальный список воздействий.
В целом процесс расписан по шагам.
То есть выбираем мониторинг-параметры, прогнозируем вероятность отказа, т.е. оперативный мониторинг. При каких-то отклонениях с вибрацией, возможно, потребуется второй шаг — уточнение состояния и проведение диагностики.
Этот шаг у нас появился не сразу, но мы понимаем, что он необходим, поскольку не всегда система правильно и корректно работает, потому что не всегда есть точная и достоверная информация, не всегда есть средства для проведения диагностики, и требуется проведение более расширенной диагностики — формирование воздействий, расчет базовых рисков ущерба, расчет рангов.
Чем мы руководствуемся при составлении программы ТОиР: смотрим реестр воздействий, накладываем бюджетные ограничения и требования производственных программ.
Напоследок напомню, что мы можем использовать в RCM: оценка и прогноз технического состояния, основание мероприятий диагностики и экспертизы, расчет ущерба и далее обоснование выбранных ремонтных воздействий (рис. 6).
Журнал Prostoev.NET № 4(13) 2017
Автор: Кукушкин Артем, компания «Группа Виста»
