Наша работа, да и жизнь в целом состоит из множества больших и малых проектов. Строительство и реконструкции огромных заводов, ремонт в квартире, разработка и внедрение компьютерных систем — все это проекты. Очевидно, что мы ожидаем завершить каждый проект как минимум в срок, а еще лучше — как можно раньше. Любые отставания в проекте несут за собой потерю времени, самого главного ресурса, который невозможно возобновить. Управление проектами представляет собой особую дисциплину в менеджменте, и, как у любой управленческой деятельности, в ней существуют особые инструменты, позволяющие более эффективно управлять. Об одном из таких инструментов мы и поговорим сегодня.


Прежде всего, хочется начать с определения проектной деятельности как таковой. Вот что говорит нам Руководство к своду знаний по управлению проектами «Руководство PMBOOK», настольная книга любого современного руководителя проекта:

«Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда в проекте больше нет необходимости».

Ограниченность во времени — это коренное отличие проектной деятельности, любой проект имеет свои даты начала и завершения. Также отличием проекта является уникальность продукта или услуги, получаемых в ходе его выполнения. И наоборот — текущая деятельность предприятия характеризуется повторяющимися задачами, которые выполняются в соответствии с принятыми процедурами на постоянной основе.

Можно ли считать проектом перечень, состоящий из трех задач, выполняемых одним человеком в течение короткого промежутка времени? Да, можно, если были соблюдены перечисленные выше условия. Но в данном случае необходим разумный подход, неправильно тратить на подобный проект большие усилия на этапе планирования.

Фактически все работы, связанные с модернизацией оборудования, его средним и капитальным ремонтом, являются проектами. Это важно понимать, для того чтобы использовать правильные методы организации и планирования работ. Несмотря на однотипность оборудования и цикличность выполнения ремонтов, набор работ, попадающих в этот ремонт, может отличаться для каждой конкретной единицы оборудования.

Если взглянуть на историю проектной деятельности в СССР, то важно понимать, что средний уровень планировщика Советского Союза был значительно выше, и те нормы, например, в строительстве, существующие по сей день и разработанные более полувека назад, до сих пор являются недостижимым идеалом для проектировщиков Запада. Столь высокий уровень подготовки был продиктован прежде всего единой государственной плановой системой в лице Госплана как основой существования государства, а также ограничением в ресурсах по сравнению со странами-конкурентами. Например, в 60-х годах прошлого столетия по совокупности ресурсов США имели преимущество перед СССР в 7 раз, не было у них и ограничений в финансовых заимствованиях на внешнем рынке (как принято было говорить, «money is not problem» («деньги не проблема»). Сейчас, на наш взгляд важно не допустить ситуации, когда мы как наследники советского опыта растеряем весь накопленный багаж, а затем, спустя следующие полвека, западные специалисты будут обучать нас тому, что правильно использовать нормы при планировании проектов. Сейчас, как правило, при планировании проекта на Западе и в большинстве случаев у нас в стране обходятся так называемой экспертной оценкой менеджера проекта.

Несколько слов о ролях, существующих при выполнении проектной деятельности. Вернемся к PMBOOK и посмотрим определение роли руководителя проекта:

«Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций».

В тоже время задача офиса управления проектами — это поддержка руководителя проекта, которая может включать в себя:

  • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
  • определение и разработку методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
  • коучинг, наставничество, обучение и надзор;
  • мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
  • разработку и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
  • координацию коммуникаций между проектами.

Теперь вернемся к инструментам планирования проекта и поговорим об основном из них, методе критического пути.
Метод критического пути (Critical Path Method) — это инструмент планирования, в основе которого лежит расчет наибольшей длительности выполнения задач проекта от начала до завершения с учетом имеющихся взаимосвязей. Этот путь будет являться кратчайшим по срокам способом реализации проекта.

Давайте разберемся, насколько применим подобный метод для обслуживания оборудования в разных отраслях промышленности.
Отталкиваемся от постулата, что все задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой запас времени для исполнения, любое увеличение продолжительности времени выполнения задачи приведет к увеличению общего времени выполнения проекта. Изменение же порядка выполнения задач может привести к переносу тех или иных задач на критический путь.

Отсюда мы можем сделать вывод, что общее качество планирования проекта скажется на точности определения сроков, особенно при использовании метода планирования по критическому пути. Это действительно важно, ведь, проводя перенос задач с целью сокращения критического пути, мы должны опираться на точные данные по срокам выполнения работ, так что качество нормативов на работы, их поддержание в актуальном состоянии играют важную роль при планировании.

Использование метода подразумевает анализ проекта, состоящий, как правило, из четырех этапов.

1. Анализ целей и ограничений

Первоочередной задачей, стоящей перед планировщиком, является определение целей и ограничений проекта. Обычно при проведении ТОиР оборудования цель всегда ясна: это проведение неких плановых воздействий, будь то ремонт или иной вид обслуживания, в максимально кратчайшие сроки с надлежащим качеством. Ограничениями, как правило, будут служить:

  • производственный план, так как главной целью предприятия является выпуск продукции или услуг, а не поддержание его активов в рабочем состоянии;
  • стоимость проекта (каждый вид обслуживания оборудования имеет свое ограничение как на максимально возможную, так и на минимально возможную стоимость работ);
  • количество и качество ресурсов, в первую очередь персонала (невозможно мгновенно найти и подготовить требуемых специалистов, для этого нужно время);
  • соблюдение норм безопасности как при проведении работ, так и при подготовке к ним;
  • возможны и другие ограничения в зависимости от отрасли (например, погодные условия, состояние грунта, освещенность, наличие подъездных путей и т.п.).

Определив цели и ограничения проекта, мы получим исходные данные для дальнейшего планирования.

2. Определение продолжительности выполнения работ

Следующим этапом при выполнении анализа следует определение времени каждой конкретной работы, входящей в проект. Здесь, как уже говорилось выше, важную роль играют полнота и актуальность имеющихся у планировщика данных. Как правило, на многих предприятиях отсутствуют точные нормативы на выполнение работ по обслуживанию и ремонту, расчет проводится на основе прошлого опыта без учета возможного сокращения операций.Во многих случаях эти нормативы безнадежно устарели, ведь применение современных технологий или механизмов приводит к изменению норм времени и ресурсов на ремонт.

Для решения описанных проблем мы рекомендуем переход на современные формы организации обслуживания оборудования. Наличие собственных специалистов, ответственных за ведение нормативов, обязательно. Особенно это может быть полезно при использовании сторонней организации, обслуживающей ваше оборудование, ведь зачастую они также используют устаревшие нормы, ничем не обоснованные на современном этапе развития технологий.

3. Составление сетевого плана-графика

Составление плана-графика подразумевает объединение в последовательность всех работ с их продолжительностью, полученных на предыдущем этапе. Основными критериями подобного объединения служат конструкционные особенности оборудования, невозможность получить доступ к тому или иному узлу без снятия остальных. Также критериями могут служить эффективность выполнения работ, качество, требования техники безопасности. На этом этапе допустимо распараллеливание задач, где это возможно. Здесь планировщику могут понадобиться консультации технических специалистов, проводящих техническое обслуживание и ремонт, так как при наличии большого количества оборудования необходимо максимально точно спланировать последовательность выполнения задач, используя возможности персонала и средств механизации.

Рис.1. Пример критического пути

4. Определение вех проекта

Конечным этапом анализа при планировании работ по критическому пути служит привязка разработанного плана-графика к календарному плану, распределение ресурсов с учетом возможного сокращения выполнения работ на критическом пути. На данном этапе планировщику могут помочь специализированные программы для планирования, например, Microsoft Project или Primavera, позволяющие при переводе графика в форму диаграммы Ганта наглядно увидеть всю последовательность работ и осуществить соответствующую балансировку по ресурсам.
Применение метода планирования по критическому пути для работ по обслуживанию и ремонту оборудования возможно и показывает хорошие результаты. Но для корректного планирования необходима актуальная исходная информация, прежде всего нормы на обслуживание. Работы по поддержке подобной информации на предприятии должны проводиться на постоянной основе, особенно на тех предприятиях, где идет внедрение новых технологий ремонта.

Рис. 2. Пример плана проекта с отметкой критического пути (красным)

Журнал Prostoev.NET № 2(7) 2016
Автор: Дмитрий Ноздрин, консультант-эксперт ООО «Простоев.нет»