Вы не представляете, какое искреннее изумление простотой и точностью изложения текста можно наблюдать у инженеров XXI века, впервые читающих нормативные документы середины века XX. Впрочем, так было, вероятно, и в отношениях с веком XIX, и с XVIII…
В последнее время приходится отмечать объективный дефицит времени современных менеджеров для знакомства с фундаментальными трудами.
Данная краткая инструкция является попыткой в по возможности шутливой форме применить азы управления к задаче управления ремонтами. В материале систематизируются ключевые инструменты и подходы к организации УНА: ручное планирование времени и продолжительности простоев; планирование и учет затрат на ремонты; варианты сокращения складских запасов; интеграция со снабжением для обеспечения потребности производства вовремя и в срок; механизмы сокращения расходов на ремонты в зависимости от выбранной стратегии обслуживания и критичности объектов ремонта для выпуска продукции.
При составлении инструкции задействован практический опыт скромных достижений и ошибок автора в течение представительного времени работы в достаточно крупных компаниях (крупные компании отличаются от некрупных в том числе тем, что позволяют многим сотрудникам ошибаться достаточно продолжительное время без видимых потерь). Также применены практические советы одного из родоначальников науки управления, господина Гаррингтона Эмерсона (1853—1931 гг.), в основном изложенные им в начале ХХ века в работе The Twelve Principles of Efficiency, которая была переведена в СССР под названием «Двенадцать принципов производительности». Показательный пример, что в нашей стране выдвигается на первый план, ведь, согласитесь, «эффективность» и «производительность», по сути, несколько разные вещи.
Задача статьи — оценить, применимы ли принципы, сформулированные столетие назад, к такой задаче, как управление ремонтами (активами). Но главное — подвигнуть задуматься об управлении активами людей, принимающих решения, но не связанных непосредственно с ремонтами. На сегодня основная задача пропагандистов «от EAM» – достучаться до целевой аудитории, которая действительно в силах переломить ситуацию. До генеральных и финансовых директоров. До директоров по развитию, совершенствованию и т.д. Потому как многолетний диалог с главными специалистами (механиками, энергетиками) все сильнее начинает походить на разговор пикейных жилетов из небезызвестного произведения.
Подзадача — мягко намекнуть, что достаточно в этой теме просто «прекратить выполнять свою деятельность, не приходя в сознание», и тем самым получить шанс достичь быстрого, хоть и трудноизмеримого результата. (Надеюсь, что автор слов про сознание — читатель журнала, и он, узнав свою фразу, случайно подслушанную мною на семинаре «Простоев.НЕТ» осенью 2015 г., примет справедливую благодарность за столь точную и емкую формулировку.)
Рекомендации краткие. Содержат, согласно первоисточнику, 12 пунктов (+1 от меня, надо же было хоть что-то от себя добавить), каждый из которых может быть при необходимости значительно расширен по объему в зависимости от конкретной ситуации конкретного хозяйствующего субъекта.
ЕАМ (Enterprise Asset Management) — управление активами предприятия.
Устойчивый на Западе термин, который обозначает как сам процесс управления активами, так и целый класс информационных систем для автоматизации этого процесса. В РФ дословный перевод «активы» понимается не так однозначно, потому что активы имеют финансовый признак (строка в балансе). При этом более понятно, когда говорят «управление ремонтами», но это не совсем соответствует идеологии ЕАМ, так как ремонты — это только часть задач при управлении активами «по ЕАМ».
Точно сформулируйте цели и задачи для каждого руководителя и каждого подчиненного на всех уровнях управления
Выполнение данного пункта потребует от лица, ответственного за эффективность УНА, нетривиальных действий.
- Идентифицировать всех руководителей и подчиненных, вовлеченных в процесс УНА. Строго разграничить на тех, для кого данная деятельность является основной, и на тех, для кого задача УНА второстепенна.
- Графически изобразить структуру ответственности аппарата управления, структур и подразделений УНА. Опять же с разделением на основных и неосновных участников процесса. Первым необходимо назначить KPI, от выполнения которых будет зависеть их премия, для вторых согласовать бонусную часть, от выполнения которой будет зависеть их часть поощрения. На примерах: для механиков это может быть КТГ; для службы снабжения — заданный уровень простоев по причине отсутствия запасных частей; для технологов — качество подготовки оборудования к ремонту, и т.д.
- Закрепите цели и задачи руководителей и подчиненных в картах целей и задач. Пересмотр функциональных должностных инструкций — довольно длительное по времени мероприятие. Составить же карту целей и задач и к ней привязать премиальную часть зарплаты конкретных должностных лиц — дело пары недель. Подробная разработка положений и должностных инструкций — задача следующих этапов.
Используйте здравый смысл и опыт
Оцените с позиции здравого смысла существующее состояние УНА. Определите целевые параметры. Составьте программу развития УНА. Не забывайте о том, что основная задача линейных специалистов — обеспечение готовности вверенного оборудования при заданном уровне расходов. Это первая и главная задача работяг, которым вы будете предлагать заняться «совершенствованием и развитием», что, безусловно, отвлечет их от основной деятельности. Подумайте о том, насколько они надежные союзники и чем можно их мотивировать на отвлечение от главного предмета, за который они получают основные бонусы. Остальные направления — ранжируйте по значимости и в зависимости от ситуации.
Пример этапов совершенствования управления активами с позиции здравого смысла
- Проверьте достаточность ресурсов для обеспечения заданной готовности оборудования при разрешенном уровне расходов. На первом этапе не уйти от установки лимитов экспертным путем. Убедитесь, насколько они разумны, исходя из вашего практического опыта или путем сравнения со смежными отраслями.
Практически определять расчетным, сметным методом плановые затраты на ремонты получится не сразу и не на все виды ремонтных воздействий. Не зря в терминах бюджетирования за статьей «запасные части» прочно закрепилось определение «ненормируемые». Впоследствии мы покажем, что немалая часть из них довольно просто и достоверно нормируется. Было бы желание. - Выполните сами (либо аккуратно привлеките консультанта) аудит-оценку существующих бизнес-процессов (ремонты — как сейчас). Опишите бизнес-процессы, как должно быть (ремонты — как будет).
Разработайте подробный план перехода. Если вы не реализовывали раньше подобных проектов, то сами вы процессов «как будет» не опишете, поэтому консультанты в данном случае — «необходимое зло». Попытайтесь выстроить с ними доверительные отношения. - Разработайте приоритетные стандарты и положения: например, «Порядок планирования приобретения, выбытия, замен и модернизации оборудования», «Ключевые показатели премирования руководителей и персонала», «Склады и закупки ТМЦ», «Положение о страховом (аварийном) запасе», «Регламент взаимодействия подразделений» и т.д.
- К этапу «сбор, уточнение и доработка нормативов» переходите после обязательной предварительной категоризации оборудования. Такая категоризация впоследствии окажет услугу при корректировке стратегий ремонтов — «по состоянию», «на отказ», «строгий ППР» и т.д., а также при работе в условиях ограниченного денежного лимита, борьбе с простоями и авариями и даже при снижении сверхнакопленных запасов. Опять же, категоризация нужна, чтобы расставить приоритеты разработки нормативов: в первую очередь берем те объекты ремонта, которые самые затратные либо требуют к себе повышенного внимания с точки зрения безопасности. Такой подход даст ощутимый и быстрый результат. В противном случае сбор нормативов превратится в самодостаточный бесконечный проект, пожирающий ваши ресурсы и не приносящий видимых результатов. Без внутренней экспертизы на данном этапе не обойтись, но необходимо централизовать принятие решений, потому как для разных цехов и служб «особо критичным» будет совершенно разное оборудование.
- Повышение качества планирования и отчетности. Начав, например, с разработки «Положения о производственном планировании», отрегулируйте ручное планирование применительно к нефинансовым активам: время, продолжительность, расходы, ФОТ, запчасти, материалы.
На этом этапе достаточно простейшего инструментария в формате электронных таблиц. Отдельно стоит отметить, что заниматься ремонтами (УНА, ТОиР) самими по себе — задача, спорно эффективная. Мало кто признает, что проблемы скрыты именно в УНА, кивая все время на «смежников» (склады и закупки, финансы, персонал и т.д.). Без корректировок взаимодействия смежных процессов (производственное планирование и отчетность, МТО, логистика, бюджетирование) результат будет мизерный. Прежде чем совершенствовать процессы, оцените внимательно — все ли в норме во взаимодействии? Именно поэтому целевой аудиторией следует считать никак не ОГМ, а скорее — собственника предприятия или как минимум генерального директора. - Немедленный старт проекта «сбор достоверной статистики». Направление актуально при любых сценариях дальнейшего развития. Собственная статистика — самый достоверный инструмент управления будущим планированием. Собираем данные о наработке, учимся унифицировать регистрацию и описание дефектов и вызванных ими простоев, создаем задел для формирования управленческой отчетности и возможности аналитических заключений.
- По итогам пунктов 1—6 создана возможность перехода к выбору и внедрению АСУ ТОиР. Отдельная задача, к сожалению, во многих случаях воспринимаемая как панацея упорядочивания УНА. Но в 99% первое внедрение — провальное, и лучше сразу ориентироваться на недорогое решение, чтобы не было так обидно потерять много денег. Как результат — за проектами совершенствования УНА закрепляется репутация сложнореализуемых именно из-за провала во внедрении («ваша система нам не подошла, т.к. она плохая»). Обосновать при таком результате необходимые ресурсы для дальнейших реформ становится с каждой попыткой все сложнее.
- В процессе реализации пунктов 1—7 неизбежно возникает необходимость реорганизации организационно-функциональных структур. Важно отнестись к этому с пониманием и провести реорганизацию как совершенно отдельный проект, затрагивающий всю организацию и весь функционал. Иначе велик риск забавы под названием «ремонтников в аутсорсинг и обратно». Предмет аутсорсинга ремонтов требует отдельного глубокого рассмотрения. Единственное, что стоит отметить: в условиях отсутствия либо ограниченного предложения рынка услуг (например, в силу географической удаленности горнодобывающих предприятий) проект «выделения ремонтников» приносит эффект разве что двум-трем человекам — директору и главному бухгалтеру. В случае наличия рыночного предложения услуг — да, проект выделения, возможно, даст эффект.
- Внедрение методологий управления надежностью, средств технической диагностики и контроля оставляем на совести инженерно-технических работников предприятия. На некоторый справедливый взгляд, это прямая и непосредственная их обязанность, которая должна быть прописана в должностной инструкции. В отличие от многого другого, упомянутого в этой статье.
- И конечно, не обойтись без повышения квалификации и обучения персонала. Это не дань моде, а объективная необходимость. Оторвать специалистов на 2—3 дня, желательно с переменой места. Пообщаться с коллегами, узнать новое. Применить в своей повседневной работе чужой позитивный опыт либо избежать чужих пройденных ошибок. Ведь только чудаки учатся на своих ошибках, когда в достатке есть чужие.
Компетентная консультация
Подлинно компетентный совет должен быть только коллегиальным. Создайте этот орган. Очень важно, чтобы в него вошли представители с опытом работы в организации, молодые «незацикленные» специалисты и обязательно сторонние независимые «Qualified Persons». Только аккуратнее с совещаниями! Эффективность проведения совещаний — отдельный разговор. Компания, которая хочет получить результат, а не погрязнуть в прожигании рабочего времени на бесконечных совещаниях, регламентирует проведение совещаний очень жестко. Если же культуры организации совещаний нет, то и остальные 9 пунктов вам не помогут. Формат результатов работы коллегиального консультативного органа, как вариант, возможно, следует обратить в программу проектов оптимизации. Опять же аккуратнее с обещаниями бонусов: в погоне за доказыванием экономического эффекта и для получения премии могут быть обоснованы проекты, не имеющие ничего общего с действительными улучшениями.
А вот руководить данным советом следует специально выделенному человеку. Согласно одному из принципов А. Файоля, принципу единоначалия, тело с двумя головами — чудовище. (Анри Файоль (1841—1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной школы управления.) Пример компетенции такого человека взят из вакансии одной очень уважаемой компании. Очень хорошо написано. Интересно, сколько времени им понадобится для того, чтобы ее закрыть полным соответствием.
Пример компетенции Директора по ремонтам
Сфера ответственности
- Формирование специализированного подразделения, отвечающего за управление всеми ремонтными/сервисными активами, подбор команды, выстраивание бизнес-процессов, отражающих взаимодействия подразделения как с внутренними службами, так и с независимыми подрядчиками.
- Разработка и проведение единой политики в области технического обслуживания и ремонта.
- Организация тендерной работы по выбору подрядных организаций для выполнения работ по управлению ремонтной деятельностью.
- Руководство проектами по повышению эффективности использования активов: ремонт, сдача в аренду, частичная продажа и т.п.
- Повышение производительности труда путем оптимизации структур и реинжиниринга бизнес-процессов.
- Управление сервисом и ремонтами.
- Организация капитальных ремонтов и реконструкции технологического оборудования собственными силами и с привлечением сторонних организаций.
- Осуществление технического надзора при проведении ремонтных работ сторонними организациями.
- Поиск возможностей для дальнейшего роста операционной эффективности всех ремонтных служб.
- Создание условий для рационального использования имеющегося и вновь вводимого оборудования, сокращения простоев оборудования при техническом обслуживании и ремонте, помощь производственным службам в организации пуско-наладочных работ по вводу в эксплуатацию нового технологического оборудования, если необходимо.
Ключевые компетенции
В условиях большой компании может эффективно выстраивать коммуникации как с представителями «старой» школы, приверженцами консервативных методов управления, так и с представителями «новой волны», нацеленными на проведение в жизнь существенных управленческих изменений.
В условиях пристального внимания к функции как со стороны менеджмента, так и со стороны активов, способен быстро достигать результатов, с одной стороны, добиваясь консенсуса со всеми заинтересованными сторонами, с другой стороны, жёстко преследуя интересы Компании.
Дисциплина
В первоисточнике автор приводит примеры от Монте-Кристо до нарушителей дисциплины Адама и Евы. Ума пока не приложу, как связать это с EAM, но определенно без графиков и планирования, и выполнения никуда.
Cправедливое отношение к персоналу
Одна из основных угроз программе проектов, которая, к сожалению, не подлежит описанию. Тут либо дано, либо не дано. И, к сожалению, от этой лотереи зависит успех почти всего мероприятия. Возможно, это на совести руководства, которому поручено возглавить весь процесс.
Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный управленческий учет
Организуйте учет, который в режиме реального времени обеспечит вас нужными и достаточными данными для принятия решения. Заостряю внимание: нужными и достаточными. Состав их должен быть определен тщательным пересмотром всех существующих отчетов. Скорее всего, потребуется отмена ряда отчетных форм. Необходима разработка новых шаблонов, схем потоков сбора и обработки информации. Но результат стоит того. Вы поразитесь количеству ненужных данных, которые, тем не менее, собираются, аккумулируются и распространяются в виде, похожем на спам. Самое важное, что на подготовку отчетов уходит время квалифицированных инженеров, которые должны анализировать данные, а не рисовать справки. Это следует немедленно прекратить. И организовать как можно скорее накопление действительно необходимой отчетности. Какой? См. пункт про рекомендации консультативного органа.
Диспетчеризация
Согласно г-ну Эмерсону, диспетчеризация подразумевает «четкое оперативное управление деятельностью коллектива». Вряд ли в начале прошлого века можно было даже предполагать, какие возможности для диспетчеризации даст современная информатика, не говоря уже про интеграцию информационных потоков и автоматизацию управления активами. Много дано определений, смысл которых вкратце можно свести к следующему: при современных постоянно растущих возможностях сбора и обработки данных пренебрежение интеграцией этих данных и автоматизацией производственных процессов — невежество. Но злоупотребление этими потоками и отсутствие способности их фильтровать неизбежно сыграет злую шутку. Как в примере с совещаниями. Подход к автоматизации инфопотоков УНА должен быть исключительно с позиции пункта о здравом смысле. Иначе на выходе будет в лучшем случае мраморный телефон из несправедливо забытой сегодня (видимо, по причине высмеивания в третьей редакции капиталистического общества) сказки Л.И. Лагина «Старик Хоттабыч». Впрочем, в эру мобильной связи и передовых нанотехнологий отлитые в мраморе телефоны могут стать востребованы.
Подробно про опасности, подстерегающие при внедрении проектов диспетчеризации, автоматизации и их интеграции между собой, стоит поговорить отдельно.
Нормы и расписания
Теперь это называют метриками. Метрики, нормы, расписания — неважно. Нужен инструмент, который позволит с достаточной точностью измерить состояние дел с управлением активами. Консалтинговый инструментарий на этот счет уже достаточно совершенен.
Единственно, что стоит его немного каждый раз адаптировать под свои показатели, которые вы ожидаете от оборудования и от людей, ответственных за его готовность. Чтобы повысить эффективность работы консультантов, терминология должна быть приближена к специфике деятельности. Почему-то инженеры-механики, например, горнодобывающего производства, приходят в сильно возбужденное недоумение, когда видят в стандартных шаблонных опросниках оборудование для мукомольной фабрики.
Нормализация условий
Нормализация условий для обеспечения такого сочетания времени, себестоимости и пр., при которых достигаются наилучшие результаты. Данный тезис применительно к УНА неплохо развит посредством теории управления проектами. Постоянно держать в голове и контролировать триаду ограничений «содержание» (качество), «время», «затраты» очень дисциплинирует. Пожалуй, на контроль этих ограничений следует отвести время для пары совещаний в неделю. В любом случае это полезнее, чем вспоминать о сверхнормативных простоях раз в квартал и при аварии, а про растущие несоразмерно бюджет и запасы — один раз в год при защите бюджета и кампании по инвентаризации.
Близкий по духу к стандарту ISO 55001 пункт. Да, кстати, сертификация — очень полезная штука. Специализированный орган, с одобрения британской королевы, за каких-то тысячу или полторы тысячи фунтов и за пару-тройку дней объявит вас сертифицированным специалистом в области управления активами. Для вашей организации в целом не очень дорого. Но за вашей спиной будет висеть диплом, который придаст уверенности начинающему управляющему активами. К тому же в Лондоне (на отечественные аналоги не соглашайтесь ни в коем случае!) масса замечательных мест, которые стоит посетить.
Нормирование операций
Нормирование — это установление времени и последовательности выполнения каждой операции. Пожалуй, наиболее очевидная необходимость для УНА. Кто же станет возражать, что необходимо разработать ремонтный цикл, нормативы на периодичность и продолжительность операций, технологические карты, сметные нормы для расценок по видам ремонтов, прочие справочники и шаблоны?
Все так. С одним небольшим уточнением. Это направление — коварная ловушка для небитого менеджера, решившего начать с нормирования всего и вся. Раз начав данный проект, завершить его невозможно в обозримой перспективе жизни организации и продолжительности службы на одном рабочем месте того самого менеджера. Причин несколько. Главная — широкий спектр применяемого оборудования. Безусловно, по отраслям порядок везде разный. Хочется верить, что атомная энергетика, сфера обслуживания авиаперелетов работают в строгом нормативном поле, но что-то подсказывает, что и там есть направления для совершенствования. Что же говорить про менее избалованные нормативами отрасли? Добывающая промышленность, строительство, ЖКХ, сельское хозяйство…
Что же делать? Вариант опять один. Включаем здравый смысл (см.выше) и смело начинаем отсекать излишества.
Все нормативы, которые не войдут в ученическую тетрадь из 96 листов, вам, скорее всего, не понадобятся. Либо не будут особо критичны для упомянутой выше себестоимости. Стало быть, устанавливаем их «от достигнутого». А пристальное внимание особо критичному либо затратному.
Перевести в практическую плоскость, предложить инструмент, который позволит легко и технично, без особого применения современных мегамощностей вычислительной техники спланировать время работы оборудования, его ремонты, расходы на материалы и запасные части, — это предмет рассмотрения уже другой статьи.
Письменные стандартные инструкции
Желательно уйти от практики, когда начальник вновь созданного подразделения сам себе пишет должностную инструкцию. Согласитесь, это здорово деморализует. Появляется желание приглушить сложные для выполнения моменты и наполнить инструкцию легко осуществимыми поручениями с гарантированной премиальной составляющей по итогам года. Поручите этот неблагодарный процесс разработки письменных инструкций сторонним консультантам, которые во многом и привлекаются для того, чтобы выслушать о себе нелестные отзывы, а дружный коллектив мог дальше плыть по волнам жизни, имея более-менее настроенные на результат контрольные показатели эффективности его работы.
Вознаграждение за производительность
Вот пример простого пути быстро найти деньги и качество.
Обратите внимание на то, как у вас проходят тендеры на приобретение оборудования. Предположим, вы работаете по неким установленным правилам. И указываете в запросе на приобретение оборудования некое «швейцарское качество». МТО, в свою очередь, обязано принять в проработку не только желаемое производством качество, но и «кооперативный» аналог.
В итоге после тендерных процедур вы за 90% цены получаете некий аналог, который на 10% дешевле оригинала при действительной своей рыночной стоимости 50%.
Что же вы получили? За скидку 10% от «швейцарского качества» вы получаете качество «кооперативное» при реальной его стоимости 50%.
Как быть? Установите правила. Например, не смешивать тендер среди оригиналов с тендером среди аналогов, не установив следующие правила управления активами: что считать аналогом, что оригиналом, как составить грамотное техническое задание и дать ему корректное техническое заключение. Не установив эти правила, вы не имеете механизмов исправить ситуацию.
Решив эту задачу, вы получите за те же деньги оборудование лучшего качества либо у вас будет достаточное качество при вдвое меньшей цене. Подумайте, кому вы как хозяин сегодня отдаете эту разницу в цене и в эффективности работы оборудования.
Да, и не забудьте про вознаграждение тому смелому парню, который все это реализует. Оно ему очень понадобится. Для изменения внешности и переезда в другой город
Не написанный господином Эмерсоном
В столь кратком изложении, очевидно, не выйдет достойно осветить модные ныне инструменты «бережливого производства», такие, как 5S&Visual Management, Standard Operational Procedures, Value Stream Mapping, Total Production Maintenance, SMED, Just in Time, A3, Six Sigma, etc.
Данные инструменты приживаются, хотя, как правило, с некоторым неодобрением сотрудников, настроенных не инновационно, с застарелым образованием, отторгающих прогресс научной мысли.
Разберитесь в причинах этого отторжения. Минимизируйте его, прежде чем перейти к внедрению программ ТОП или подсчету кайдзенов. Дабы не возникало «вопросов фрезеровщика» (см. далее).
Цитата, что называется, без купюр.
«Вот прошу вас ответить на мой вопрос:
как жить с кайдзеном, где начальство – люди с образованием — тупят, несут бред сплошной, хотят, чтобы в шкафах не было нечего лишнего. Блин, кадры, а что может быть лишним? Он, этот придурок, как может определить, что лишнее, а что нет, если он в цеху появляется один-два раза в год? Если в шкафу должен быть, по-ихнему, один резец такой-то, один такой-то и пара ключей гаечных и всё. А если приходится менять инструмент режущий: то один ставить, то другой, чтобы сделать аварийную деталь, — что, за каждым инструментом в склад бегать, что ли, и обратно относить, если он не нужен, и опять бежать на склад через 10 минут за этим же инструментом?
Вы хоть сами понимаете, чему учите придурков? Они же сами ничего не понимают, увидят красивые картинки, услышат какой-то бред, и требуют — сами не знай чего. Вы хоть понимаете, что кайдзен может быть и опасной вещью? Да, конечно, в СССР были институты, где эти придурки руководители получили высшее образование, но так ни хрена ничего и не знают. В СССР не знай сколько лет тому назад преподавали в вузах, была наука НОТ — научная организация труда. Сейчас руководители бегают по заводу довольные, счастливые, что узнали, что есть такая вещь, как кайдзен, и пытаются всех этому чему-то светлому и хорошему научить…»
Да. Грустная реакция на передовое в общемто стремление. Что можно отметить на этот счет…
Одним из инструментов трудового воспитания подростков еще пару десятилетий назад были уроки труда. На одном из таких уроков нашему шестому «А» была поставлена стандартная задача изготовления молотка с квадратным бойком из поковки.
Нам были розданы драчевые напильники, и мы довольно быстро, примерно за полугодие, справились с задачей. Если бы наш преподаватель ненавидел тот общественный строй и свою работу, он бы раздал нам вместо напильников инструмент для последней операции. А именно — абразивную шкурку. Думаю, шкуркой из поковки я бы делал молоток до сих пор.
Так что, не отрицая эффективности «бережливого производства», все-таки признаем, что этот инструмент — абразивная шкурка.
Не обработав заготовку драчевым напильником, не устранив основных пробелов в организации управления активами, будем шкурить, шкурить и еще раз шкурить наш условный молоток. Но, вероятнее всего, так и не забьём им ни одного гвоздя. Хотя порядок на верстаке должен быть. Кто ж спорит?
Заключение
В статьях, претендующих на научную новизну, принято писать кратко вывод, суммируя сказанное. В моем эмоциональном изложении как раз звучит идея, что порой нет необходимости искать эту новизну.
Главный же вывод следующий. Попытки оторвать задачу управления активами от других процессов, искать варианты совершенствования только внутри ремонтной деятельности, не оптимизируя связи с планированием МТО, бюджетированием, производственным планированием — мало перспективны. Желательно их как можно чаще переосмысливать. В том числе и с позиции теории управления. Управления нефинансовыми активами.
Журнал Prostoev.NET № 1(6) 2016
Автор: В. Львов, эксперт в области управления проектами
