Комплексный подход к системным изменениям в области ТОиР применен в АО «Атомредметзолото». Он выполнен, в том числе, посредством автоматизации процессов управления основными фондами предприятия. Разработан подход к экспертной оценке эффективности выполненного проекта по автоматизации.


Хронология проекта

  1. Октябрь 2011 — на «ППГХО» инициирован проект внедрения ЕАМ. По решению «АРМЗ» финансирование не было выделено, в т.ч. из-за слабой проработки ТЗ и недостаточной степени готовности ОАО «ППГХО» к реализации проекта такого масштаба.
  2. Апрель 2012 — в АО «АРМЗ» была создана дирекцияпоуправлениюосновнымифондами и технической политике (УОФиТП). Инициирован проект «Основы СУОФ» как подготовка к внедрению ЕАМ. Проект выполнялся на 100% собственными силами сотрудников ПАО «ППГХО» и дирекции УОФиТП.
    Проекты:
    • Изменение процессов планирования ТОиР и внедрение матрицы рисков при планировании
    • Совершенствования организационной структуры в части управления ТОиР ПАО «ППГХО»
    • Внедрение системы учета простоев — АСУПиО (прототип ЕАМ) — создание «культуры» учета простоев и коренных причин отказов на рудниках и ШПУ. Мотивация операторов ГШО на безаварийную и бережную эксплуатацию.
  3. Август 2012 — в рамках защиты среднесрочной программы развития ПАО «ППГХО» на 2013—2018 годы в инвестиционную программу был включен проект пилотного внедрения ЕАМ (СУОФ: «От основ к автоматизации»).
  4. Август 2013 — проведен конкурс на выбор системы и поставщика услуг по внедрению ЕАМ. На конкурс вышли 5 участников с системами IBM Maximo, АВВ Ellipse, Stream и разработкой под заказ. Победителем конкурса стало предложение АВВ на внедрение ПО Ellipse.
  5. Октябрь 2013 — подписан договор между ППГХО и АВВ (менее 90 млн руб.). Определен начальный срок проекта: октябрь 2013 — сентябрь 2014. Договор включал поставку ПО, услуги по внедрению и поддержку на 1 год.
  6. Февраль 2014 — решением управляющего совета (УС) проект заморожен на 3 месяца по причине неготовности БД по оборудованию и нормативам по вине «ППГХО».
  7. Декабрь 2014 — решением УС проекта система переведена в промышленную эксплуатацию, пилотный проект завершен. Бюджет проекта не превышен, сроки — превышены на 4 месяца (30% отставание).

Структура АО «АРМЗ» и ПАО «ППГХО»

(«Приаргунское производственное горно-химическое объединение»)
АО «Атомредметзолото» — добывающий дивизион госкорпорации «Росатом».

  • II место среди крупнейших уранодобывающих компаний мира по объему минерально-сырьевой базы урана.
  • VI место среди крупнейших уранодобывающих компаний мира по объему производства урана.

Численность персонала: 10 031 человек, из них на «ППГХО» — 7929 человек.

Рис. 1. Структура АО «Атомредметзолото» («АРМЗ»)

Рис. 2. География дочерних предприятий «АРМЗ»

Подразделения ПАО «ППГХО»

«ППГХО» — крупнейшее в Забайкальском крае многоотраслевое горнодобывающее и перерабатывающее предприятие, флагман российской уранодобывающей отрасли. В 2014 году на предприятии произведено 1970 тонн урана.

Структура «ППГХО»

  • Рудник №1
  • Рудник №8
  • Шахтопроходческое управление
  • Дирекция по поддержке производства
  • Гидрометаллургический завод
  • Разрезоуправление «Уртуйское»
  • Железнодорожный цех
  • Ремонтно-механический завод
  • ДК «Даурия»
  • ТЭЦ (передана в управление ДЗО ГК РА «ОТЭК»)
  • Центральная научно-исследовательская лаборатория
  • Отдельный военизированный горноспасательный отряд
  • Автохозяйство технологического транспорта (передано в управление ДЗО ГК РА «АльянсТрансатом»)
Таблица 1. Перечень основного ГШО ПАО «ППГХО» на начало 2015 года

Предварительная подготовка к внедрению (2012—2013 гг.)

1. Изменение подхода к годовому планированию.

Было

При планировании бюджета ТОиР:

  • не учитывались общепроизводственные расходы (ОПР) в структуре бюджета ТОиР;
  • нет привязки плана работ к годовой программе закупок (ГПЗ);
  • планирование работ по хозспособу не учитывало всех затрат на ФОТ ремонтного персонала;
  • процедура затянута, длительные сроки согласования и утверждения приводили к задержке выставления заявок на торги (бюджет ТОиР 2012 был утвержден в мае 2012 г.);
  • аналитические центры формально подходили к проверке планов работ по ТОиР.

Стало

  1. Для уменьшения этапов согласования исключен уровень согласования аналитическим центром, исключено рассмотрение Техническим советом.
  2. Утверждение бюджета ТОиР 2013 г. прошло в новом формате 01.11.12, формирование заявок на 1 квартал будущего года запущено, препятствий для их согласования нет.
  3. Повышена точность планирования бюджета ТОиР за счет учета ОПР и дефлятора цен, предоставляемых ДЭиП. Затраты на ФОТ пересчитаны пропорционально трудоемкости работ.
  4. Планирование бюджета ТОиР ведется согласованно с бюджетом инвестиций в части оборудования взамен изношенного и для новых объектов.
  5. Регламент годового планирования службы главного инженера утвержден.

Не смогли реализовать

Несмотря на то, что в форме годового плана были добавлены поля для введения ссылки на ГПЗ и указания номера заявки в MS Axapta, данные поля заполнили только 2 подразделения. В остальных подразделениях это оказалось невозможным, т.к. составление плана ТОИР и формирование ГПЗ находится в ведении разных служб! Реализация данной задачи была невозможна без внедрения ЕАМ-системы: в рамках ведения плана ТО процесс будет унифицирован с процедурой корректировки ГПЗ и списания ТМЦ

2. Разработка методики обоснования и приоритезации работ

Разработана методика и «самописное» программное обеспечение. Собран реестр на 31 типовой объект (рис. 3).
На основании данных параметров контроля состояния и плана ремонтов построена матрица рисков для определения приоритета работ и для оценки качества выполненных КР (рис. 4). В настоящий момент матрица рисков заполняется «экспертно» и используется при обосновании плана ТОиР. Целевое состояние — получение матрицы рисков в виде отчета ЕАМ-системы.

Рис. 3. Реестр типовых объектов

Рис. 4. Матрица рисков

3. Внедрение системы учета простоев (прототип ЕАМ)

Было

Мастер участка ведет 1 форму на участок (вручную), потом передает диспетчеру для формирования сводок и отчетов. Проблема такого подхода — некорректная классификация простоев; отсутствие возможности анализа статистики из-за неклассифицированных коренных причин проблем; предоставление данных только одной заинтересованной стороной.

Стало

Оператор заполняет табель, мастер участка вводит простой и его причины в «самописную» информационную систему (ИС), механик участка для всех простоев, связанных с внеплановым ТОиР, детализирует коренную причину отказа или неисправности.

Таблица 2. Пример отчетности по запросу в любом аналитическом разрезе

Таблица 3. Пример еженедельной отчетности по простоям

Преимущества — достоверность информации повысилась после ввода мотивации механика по КТГ и мастера по КИО за счет «конфликта интересов»; возможность формирования отчетности — как оперативной, так и для руководства и/или отдела надежности (таблица 2); автоматический расчет КТГ и КИО на парк оборудования.

К еженедельным совещаниям готовились в т.ч.графическиеотчетыпопростоямоборудования.

Для всех типов ГШО разработаны классификаторы простоев (технологические, организационные, ремонтные) и отказов: видимые признаки отказа, системы, узлы, коренные причины отказа. Все классификаторы впоследствии были использованы в системе ЕАМ. В таблице 4 представлен пример классификатора.
Таблица 4. Пример классификации типов простоев для ПДМ модели LH-201 (зеленым выделены параметры, общие для всех видов ГШО)

Для всех типов ГШО разработаны классификаторы простоев (технологические, организационные, ремонтные) и отказов: видимые признаки отказа, системы, узлы, коренные причины отказа. Все классификаторы впоследствии были использованы в системе ЕАМ. В таблице 4 представлен пример классификатора.

Таблица 4. Пример классификации типов простоев для ПДМ модели LH-201 (зеленым выделены параметры, общие для всех видов ГШО)

Рис. 5. Пример отчетности для руководства — простои по типам ГШО

Рис. 6. Пример отчетности для руководства — простои по типам простоев

4. Изменение мотивации персонала

Разработан предварительный перечень нарушений и оценена степень демотивации при этих нарушениях (таблица 5).

Таблица 5. Пример таблицы мотивации ГШО

5. Изменения состояния системы ТОиР ОАО «ППГХО» до внедрения ЕАМ

Экспертная оценка результатов подготовки к внедрению ЕАМ.

Рис. 7. Экспертная оценка системы ТОиР по основным 12 составляющим

Изменения в части централизации ремонтных служб (рис. 8)

  • Сокращение 333 человек, в т.ч. 37 ИТР, за счет исключения дублирующих специальностей, как следствие — повышение производительности труда.
  • Замещение внешних подрядчиков на КР за счет мобилизации ресурсов подразделения на трудоемком КР.

Задача дирекции по подготовке производства (ДПП) — не ухудшение уровня надежности оборудования при меньших затратах на ТОиР!

Рис. 8. Централизация ремонтных служб рудников

Изменения в разделении ответственности (таблица 6)
Ответственность и полномочия новых и существующих служб и подразделений были пересмотрены.

Таблица 6. Разделение ответственности и полномочий служб в части ТОиР оборудования рудников

Анализ КПЭ, применяемых в мировой практике в договорах СКУ (Соглашение о качестве услуг/абонентское обслуживание) / SLA (Service Labor Agreement)
Был проведен анализ основных КПЭ оценки работы ремонтных служб и выработаны критерии, приемлемые для оценки работы ДПП.

Таблица 7. Выработка критериев оценки работы ДПП

Проект внедрения ЕАМ-системы на пилотных участках (рудник 1, рудник 8, шахтопроходческое управление (ШПУ), ДПП). Цели и задачи проекта

Цели проекта

  1. Обеспечение работоспособности парка оборудования, необходимого для выполнения производственной программы.
  2. Повышение эффективности системы управления основными фондами для снижения постоянных затрат (снижение к 2017 г. удельных затрат на ТОиР на 25%).

Задачи проекта

  1. Создание инструмента автоматического планирования работ по ТОиР, выполняемых по наработке.
  2. Повышение надежности оборудования за счет сбора и последующего анализа статистики по отказам, неисправностям и затратам на их устранение.
  3. Снижение затрат на ТОиР и модернизацию без снижения объемов выполняемых работ за счет контроля исполнения физических объемов и учета затрат на работы по ТОиР, ТПиР, реконструкции и модернизации основных фондов ПАО «ППГХО».
  4. Повышение качества планирования работ по ТОиР, ТПиР и модернизации за счет привязки всех связанных ресурсов для исполнения этих работ в планах и технологических картах.
  5. Повышение КТГ путем минимизации простоев при плановом ТОиР за счет повышения качества организации работ и при внеплановом ТОиР за счет повышения уровня надежности, создания оптимального аварийного и страхового запаса, сокращения времени на устранение отказа за счет использования базы знаний по аналогичным случаям.
  6. Снижение складских остатков и риска возникновения неликвидов за счет повышения качества планирования посредством четкой привязки ГПЗ к плану работ по ТОиР.
Рис. 9. Анализ затрат на ТОиР и содержание по подразделениям, охваченным пилотным внедрением (ПУР1, ПР8, ШПУ), по месяцам

Разница фактических затрат 2014 и 2015 г. по подразделениям, охваченным пилотным внедрением (ПУР1, ПР8, ШПУ, ДПП), составила ~143,4 млн руб. С учетом влияния коэффициента инфляции 16,4% (утвержденный внутри корпорации коэффициент–дефлятор) это 328,7 млн руб.

Рис. 10. Сравнение затрат на ТОиР и содержание оборудования по полугодиям в рамках пилотных подразделений

Результат работы ЕАМ-системы

за 6 месяцев 2015 года

  • С 2013 года идет тенденция к сокращению внеплановых простоев ПДМ. В 2014 г. резкий скачок простоев связан со структурными изменениями в «ППГХО»: переводом ремонтного персонала в структуру ДПП с сокращением 333 человек ремонтного персонала, резким сокращением ГПЗ и поставок импортных запчастей.
  • «Провал» в январе 2015 года связан с переходом на новую систему Ellipse и невнесением большого объема информации.
  • Разница в 1-м полугодии 2014 и 2015 годов составила более 3500 ч (146,5 сут.), что эквивалентно недополученной прибыли в размере ~22 млн руб.
  • Оптимизация оперативного ресурсного планирования в системе Ellipse привела к снижению внеплановых аварийных простоев. В среднем, начиная с апреля 2015 года, объем простоев идет на уровне 1500-2000 часов в месяц, что соответствует среднему уровню 2014 года и ниже среднего уровня 2013 года.
  • При отсутствии оперативного ресурсного планирования в системе Ellipse среднемесячный уровень простоев мог бы оставаться на уровне более 3000 ч в мес., что на 1000 ч в мес. больше среднего значения за 2014 г. Это могло бы привести к потерям более 12000 ч (500 сут.) в 2015 году, что эквивалентно недополученной прибыли в размере ~75 млн руб.
Рис. 11. Статистика внеплановых простоев ПДМ

Рис. 12. Снижение затрат на ТОиР и содержание оборудования (ЗиС и ГВ не учтены) ПУР1, ПР8, ДПП и ШПУ

Нефинансовая оценка

  • Паспортные характеристики всех объектов ТОиР ПУР1, ПР8, ШПУ и ДПП введены и представляют данную информацию в иерархическом виде, хранится вся история выполняемых работ на объектах обслуживания, включая соответствующие затраты.
  • В системе ведется информация по нормативам на выполнение планового ТОиР, включая регламенты и технологические карты.
  • Ведется статистика по каждой единице оборудования/узлу/агрегату с его серийным номером, включая данные о наработке на том или ином месте монтажа, дате монтажа/демонтажа и перестановке на другой объект или передаче в ремонт, объемах выполненного ремонта, накопленной наработке после последнего ремонта и с начала эксплуатации, данные по параметрам контроля состояния и всем измерениям данного состояния для анализа тренда и расчета времени перехода неисправного состояния в отказ (для планирования ТОиР по состоянию).
  • Реализован пообъектный учет затрат на ТОиР, как в денежном выражении, так и в натуральных величинах (нормочасы, кол-во ТМЦ и т.д.), есть возможность планировать все необходимые ресурсы и формировать заявки на эти ресурсы при утверждении плана работ по ТОиР, ТПиР и модернизации.
  • Создан инструмент автоматического планирования работ по ТОиР, выполняемых по наработке.
  • Получен инструмент ресурсного планирования ТОиР за счет привязки всех связанных ресурсов для исполнения этих работ в планах и анализа затраченных ресурсов по факту.
Таблица 8.Оценка экономического эффекта от внедрения

В июле 2015 года компания АВВ совместно с дирекцией УОФиТП «АРМЗ» проводили аудит работы системы. Работа системы признана удовлетворительной. Вот только некоторые цитаты сотрудников, записанные в ходе проведения аудита:

  • «Выдача материалов производится только из системы и под конкретную работу.
  • Удобно, что вся документация и отчеты печатаются сразу из системы».
  • «Удобно, что данные в системе доступны всем, кому они необходимы».

Устранение системных проблем в управлении основными фондами за счет внедрения ЕАМ-системы

Таблица 9. Системные проблемы в управлении основными фондами предприятия и статус их решения в рамках пилотного проекта и предстоящего тиражирования

Об авторе

Невский Алексей Михайлович, 1976 г.р., инженер-механик, начинал карьеру в «Аэрофлоте» в качестве специалиста по обслуживанию планера и двигателя, линейного инженера, ведущего инженера отдела планирования производства. С 2003 года работал в различных международных консалтинговых компаниях в области управления активами, в т.ч. IBM и BearingPoint, как в должности старшего консультанта, так и руководителя проектов. С февраля 2012 занимает должность директора по управлению основными фондами и технической политике горнодобывающего дивизиона ГК «Росатом» — АО «Атомредметзолото» («АРМЗ»).


Журнал Prostoev.NET № 2(7) 2016
Автор: Алексей Невский, директор по управлению основными фондами и технической политике горнодобывающего дивизиона ГК «Росатом» – АО «Атомредметзолото» («АРМЗ» )