Комплексный подход к системным изменениям в области ТОиР применен в АО «Атомредметзолото». Он выполнен, в том числе, посредством автоматизации процессов управления основными фондами предприятия.

Разработан подход к экспертной оценке эффективности выполненного проекта по автоматизации.


Хронология проекта

  1. Октябрь 2011 — на «ППГХО» инициирован проект внедрения ЕАМ. По решению «АРМЗ» финансирование не было выделено, в т.ч. из-за слабой проработки ТЗ и недостаточной степени готовности ОАО «ППГХО» к реализации проекта такого масштаба.
  2. Апрель 2012 — в АО «АРМЗ» была создана дирекцияпоуправлениюосновнымифондами и технической политике (УОФиТП). Инициирован проект «Основы СУОФ» как подготовка к внедрению ЕАМ. Проект выполнялся на 100% собственными силами сотрудников ПАО «ППГХО» и дирекции УОФиТП.
    Проекты:
    • Изменение процессов планирования ТОиР и внедрение матрицы рисков при планировании
    • Совершенствования организационной структуры в части управления ТОиР ПАО «ППГХО»
    • Внедрение системы учета простоев — АСУПиО (прототип ЕАМ) — создание «культуры» учета простоев и коренных причин отказов на рудниках и ШПУ. Мотивация операторов ГШО на безаварийную и бережную эксплуатацию.
  3. Август 2012 — в рамках защиты среднесрочной программы развития ПАО «ППГХО» на 2013—2018 годы в инвестиционную программу был включен проект пилотного внедрения ЕАМ (СУОФ: «От основ к автоматизации»).
  4. Август 2013 — проведен конкурс на выбор системы и поставщика услуг по внедрению ЕАМ. На конкурс вышли 5 участников с системами IBM Maximo, АВВ Ellipse, Stream и разработкой под заказ. Победителем конкурса стало предложение АВВ на внедрение ПО Ellipse.
  5. Октябрь 2013 — подписан договор между ППГХО и АВВ (менее 90 млн руб.). Определен начальный срок проекта: октябрь 2013 — сентябрь 2014. Договор включал поставку ПО, услуги по внедрению и поддержку на 1 год.
  6. Февраль 2014 — решением управляющего совета (УС) проект заморожен на 3 месяца по причине неготовности БД по оборудованию и нормативам по вине «ППГХО».
  7. Декабрь 2014 — решением УС проекта система переведена в промышленную эксплуатацию, пилотный проект завершен. Бюджет проекта не превышен, сроки — превышены на 4 месяца (30% отставание).

Структура АО «АРМЗ» и ПАО «ППГХО»

(«Приаргунское производственное горно-химическое объединение»)
АО «Атомредметзолото» — добывающий дивизион госкорпорации «Росатом».

  • II место среди крупнейших уранодобывающих компаний мира по объему минерально-сырьевой базы урана.
  • VI место среди крупнейших уранодобывающих компаний мира по объему производства урана.

Численность персонала: 10 031 человек, из них на «ППГХО» — 7929 человек.

Рис. 1. Структура АО «Атомредметзолото» («АРМЗ»)
Рис. 1. Структура АО «Атомредметзолото» («АРМЗ»)
Рис. 2. География дочерних предприятий «АРМЗ»
Рис. 2. География дочерних предприятий «АРМЗ»

Подразделения ПАО «ППГХО»

«ППГХО» — крупнейшее в Забайкальском крае многоотраслевое горнодобывающее и перерабатывающее предприятие, флагман российской уранодобывающей отрасли. В 2014 году на предприятии произведено 1970 тонн урана.

Структура «ППГХО»

  • Рудник №1
  • Рудник №8
  • Шахтопроходческое управление
  • Дирекция по поддержке производства
  • Гидрометаллургический завод
  • Разрезоуправление «Уртуйское»
  • Железнодорожный цех
  • Ремонтно-механический завод
  • ДК «Даурия»
  • ТЭЦ (передана в управление ДЗО ГК РА «ОТЭК»)
  • Центральная научно-исследовательская лаборатория
  • Отдельный военизированный горноспасательный отряд
  • Автохозяйство технологического транспорта (передано в управление ДЗО ГК РА «АльянсТрансатом»)
Перечень основного ГШО ПАО «ППГХО» на начало 2015 года
Таблица 1. Перечень основного ГШО ПАО «ППГХО» на начало 2015 года

Предварительная подготовка к внедрению (2012—2013 гг.)

1. Изменение подхода к годовому планированию.

Было

При планировании бюджета ТОиР:

  • не учитывались общепроизводственные расходы (ОПР) в структуре бюджета ТОиР;
  • нет привязки плана работ к годовой программе закупок (ГПЗ);
  • планирование работ по хозспособу не учитывало всех затрат на ФОТ ремонтного персонала;
  • процедура затянута, длительные сроки согласования и утверждения приводили к задержке выставления заявок на торги (бюджет ТОиР 2012 был утвержден в мае 2012 г.);
  • аналитические центры формально подходили к проверке планов работ по ТОиР.

Стало

  1. Для уменьшения этапов согласования исключен уровень согласования аналитическим центром, исключено рассмотрение Техническим советом.
  2. Утверждение бюджета ТОиР 2013 г. прошло в новом формате 01.11.12, формирование заявок на 1 квартал будущего года запущено, препятствий для их согласования нет.
  3. Повышена точность планирования бюджета ТОиР за счет учета ОПР и дефлятора цен, предоставляемых ДЭиП. Затраты на ФОТ пересчитаны пропорционально трудоемкости работ.
  4. Планирование бюджета ТОиР ведется согласованно с бюджетом инвестиций в части оборудования взамен изношенного и для новых объектов.
  5. Регламент годового планирования службы главного инженера утвержден.

Не смогли реализовать

Несмотря на то, что в форме годового плана были добавлены поля для введения ссылки на ГПЗ и указания номера заявки в MS Axapta, данные поля заполнили только 2 подразделения. В остальных подразделениях это оказалось невозможным, т.к. составление плана ТОИР и формирование ГПЗ находится в ведении разных служб!

Реализация данной задачи была невозможна без внедрения ЕАМ-системы: в рамках ведения плана ТО процесс будет унифицирован с процедурой корректировки ГПЗ и списания ТМЦ

2. Разработка методики обоснования и приоритезации работ

Разработана методика и «самописное» программное обеспечение. Собран реестр на 31 типовой объект (рис. 3).

На основании данных параметров контроля состояния и плана ремонтов построена матрица рисков для определения приоритета работ и для оценки качества выполненных КР (рис. 4). В настоящий момент матрица рисков заполняется «экспертно» и используется при обосновании плана ТОиР. Целевое состояние — получение матрицы рисков в виде отчета ЕАМ-системы.

Реестр типовых объектов
Рис. 3. Реестр типовых объектов
Матрица рисков
Рис. 4. Матрица рисков

3. Внедрение системы учета простоев (прототип ЕАМ)

Было

Мастер участка ведет 1 форму на участок (вручную), потом передает диспетчеру для формирования сводок и отчетов. Проблема такого подхода — некорректная классификация простоев; отсутствие возможности анализа статистики из-за неклассифицированных коренных причин проблем; предоставление данных только одной заинтересованной стороной.

Стало

Оператор заполняет табель, мастер участка вводит простой и его причины в «самописную» информационную систему (ИС), механик участка для всех простоев, связанных с внеплановым ТОиР, детализирует коренную причину отказа или неисправности.

Пример отчетности по запросу в любом аналитическом разрезе
Таблица 2. Пример отчетности по запросу в любом аналитическом разрезе
Пример еженедельной отчетности по простоям
Таблица 3. Пример еженедельной отчетности по простоям

Преимущества — достоверность информации повысилась после ввода мотивации механика по КТГ и мастера по КИО за счет «конфликта интересов»; возможность формирования отчетности — как оперативной, так и для руководства и/или отдела надежности (таблица 2); автоматический расчет КТГ и КИО на парк оборудования.

К еженедельным совещаниям готовились в т.ч.графическиеотчетыпопростоямоборудования.

Для всех типов ГШО разработаны классификаторы простоев (технологические, организационные, ремонтные) и отказов: видимые признаки отказа, системы, узлы, коренные причины отказа. Все классификаторы впоследствии были использованы в системе ЕАМ. В таблице 4 представлен пример классификатора.

Таблица 4. Пример классификации типов простоев для ПДМ модели LH-201 (зеленым выделены параметры, общие для всех видов ГШО)

Для всех типов ГШО разработаны классификаторы простоев (технологические, организационные, ремонтные) и отказов: видимые признаки отказа, системы, узлы, коренные причины отказа. Все классификаторы впоследствии были использованы в системе ЕАМ. В таблице 4 представлен пример классификатора.

Пример классификации типов простоев для ПДМ модели LH-201 (зеленым выделены параметры, общие для всех видов ГШО)
Таблица 4. Пример классификации типов простоев для ПДМ модели LH-201 (зеленым выделены параметры, общие для всех видов ГШО)
Пример отчетности для руководства — простои по типам ГШО
Рис. 5. Пример отчетности для руководства — простои по типам ГШО
Пример отчетности для руководства — простои по типам простоев
Рис. 6. Пример отчетности для руководства — простои по типам простоев

4. Изменение мотивации персонала

Разработан предварительный перечень нарушений и оценена степень демотивации при этих нарушениях (таблица 5).

 Пример таблицы мотивации ГШО
Таблица 5. Пример таблицы мотивации ГШО

5. Изменения состояния системы ТОиР ОАО «ППГХО» до внедрения ЕАМ

Экспертная оценка результатов подготовки к внедрению ЕАМ.

Экспертная оценка системы ТОиР по основным 12 составляющим
Рис. 7. Экспертная оценка системы ТОиР по основным 12 составляющим

Изменения в части централизации ремонтных служб (рис. 8)

  • Сокращение 333 человек, в т.ч. 37 ИТР, за счет исключения дублирующих специальностей, как следствие — повышение производительности труда.
  • Замещение внешних подрядчиков на КР за счет мобилизации ресурсов подразделения на трудоемком КР.

Задача дирекции по подготовке производства (ДПП) — не ухудшение уровня надежности оборудования при меньших затратах на ТОиР!

Централизация ремонтных служб рудников
Рис. 8. Централизация ремонтных служб рудников

Изменения в разделении ответственности (таблица 6)

Ответственность и полномочия новых и существующих служб и подразделений были пересмотрены.

Разделение ответственности и полномочий служб в части ТОиР оборудования рудников
Таблица 6. Разделение ответственности и полномочий служб в части ТОиР оборудования рудников

Анализ КПЭ, применяемых в мировой практике в договорах СКУ (Соглашение о качестве услуг/абонентское обслуживание) / SLA (Service Labor Agreement)

Был проведен анализ основных КПЭ оценки работы ремонтных служб и выработаны критерии, приемлемые для оценки работы ДПП.

Выработка критериев оценки работы ДПП
Таблица 7. Выработка критериев оценки работы ДПП

Проект внедрения ЕАМ-системы на пилотных участках (рудник 1, рудник 8, шахтопроходческое управление (ШПУ), ДПП). Цели и задачи проекта

Цели проекта

  1. Обеспечение работоспособности парка оборудования, необходимого для выполнения производственной программы.
  2. Повышение эффективности системы управления основными фондами для снижения постоянных затрат (снижение к 2017 г. удельных затрат на ТОиР на 25%).

Задачи проекта

  1. Создание инструмента автоматического планирования работ по ТОиР, выполняемых по наработке.
  2. Повышение надежности оборудования за счет сбора и последующего анализа статистики по отказам, неисправностям и затратам на их устранение.
  3. Снижение затрат на ТОиР и модернизацию без снижения объемов выполняемых работ за счет контроля исполнения физических объемов и учета затрат на работы по ТОиР, ТПиР, реконструкции и модернизации основных фондов ПАО «ППГХО».
  4. Повышение качества планирования работ по ТОиР, ТПиР и модернизации за счет привязки всех связанных ресурсов для исполнения этих работ в планах и технологических картах.
  5. Повышение КТГ путем минимизации простоев при плановом ТОиР за счет повышения качества организации работ и при внеплановом ТОиР за счет повышения уровня надежности, создания оптимального аварийного и страхового запаса, сокращения времени на устранение отказа за счет использования базы знаний по аналогичным случаям.
  6. Снижение складских остатков и риска возникновения неликвидов за счет повышения качества планирования посредством четкой привязки ГПЗ к плану работ по ТОиР.
Анализ затрат на ТОиР и содержание по подразделениям, охваченным пилотным внедрением (ПУР1, ПР8, ШПУ), по месяцам
Рис. 9. Анализ затрат на ТОиР и содержание по подразделениям, охваченным пилотным внедрением (ПУР1, ПР8, ШПУ), по месяцам

Разница фактических затрат 2014 и 2015 г. по подразделениям, охваченным пилотным внедрением (ПУР1, ПР8, ШПУ, ДПП), составила ~143,4 млн руб. С учетом влияния коэффициента инфляции 16,4% (утвержденный внутри корпорации коэффициент–дефлятор) это 328,7 млн руб.

Сравнение затрат на ТОиР и содержание оборудования по полугодиям в рамках пилотных подразделений
Рис. 10. Сравнение затрат на ТОиР и содержание оборудования по полугодиям в рамках пилотных подразделений

Результат работы ЕАМ-системы

за 6 месяцев 2015 года

  • С 2013 года идет тенденция к сокращению внеплановых простоев ПДМ. В 2014 г. резкий скачок простоев связан со структурными изменениями в «ППГХО»: переводом ремонтного персонала в структуру ДПП с сокращением 333 человек ремонтного персонала, резким сокращением ГПЗ и поставок импортных запчастей.
  • «Провал» в январе 2015 года связан с переходом на новую систему Ellipse и невнесением большого объема информации.
  • Разница в 1-м полугодии 2014 и 2015 годов составила более 3500 ч (146,5 сут.), что эквивалентно недополученной прибыли в размере ~22 млн руб.
  • Оптимизация оперативного ресурсного планирования в системе Ellipse привела к снижению внеплановых аварийных простоев. В среднем, начиная с апреля 2015 года, объем простоев идет на уровне 1500-2000 часов в месяц, что соответствует среднему уровню 2014 года и ниже среднего уровня 2013 года.
  • При отсутствии оперативного ресурсного планирования в системе Ellipse среднемесячный уровень простоев мог бы оставаться на уровне более 3000 ч в мес., что на 1000 ч в мес. больше среднего значения за 2014 г. Это могло бы привести к потерям более 12000 ч (500 сут.) в 2015 году, что эквивалентно недополученной прибыли в размере ~75 млн руб.
 Статистика внеплановых простоев ПДМ
Рис. 11. Статистика внеплановых простоев ПДМ

Снижение затрат на ТОиР и содержание оборудования (ЗиС и ГВ не учтены) ПУР1, ПР8, ДПП и ШПУ
Рис. 12. Снижение затрат на ТОиР и содержание оборудования (ЗиС и ГВ не учтены) ПУР1, ПР8, ДПП и ШПУ

Нефинансовая оценка

  • Паспортные характеристики всех объектов ТОиР ПУР1, ПР8, ШПУ и ДПП введены и представляют данную информацию в иерархическом виде, хранится вся история выполняемых работ на объектах обслуживания, включая соответствующие затраты.
  • В системе ведется информация по нормативам на выполнение планового ТОиР, включая регламенты и технологические карты.
  • Ведется статистика по каждой единице оборудования/узлу/агрегату с его серийным номером, включая данные о наработке на том или ином месте монтажа, дате монтажа/демонтажа и перестановке на другой объект или передаче в ремонт, объемах выполненного ремонта, накопленной наработке после последнего ремонта и с начала эксплуатации, данные по параметрам контроля состояния и всем измерениям данного состояния для анализа тренда и расчета времени перехода неисправного состояния в отказ (для планирования ТОиР по состоянию).
  • Реализован пообъектный учет затрат на ТОиР, как в денежном выражении, так и в натуральных величинах (нормочасы, кол-во ТМЦ и т.д.), есть возможность планировать все необходимые ресурсы и формировать заявки на эти ресурсы при утверждении плана работ по ТОиР, ТПиР и модернизации.
  • Создан инструмент автоматического планирования работ по ТОиР, выполняемых по наработке.
  • Получен инструмент ресурсного планирования ТОиР за счет привязки всех связанных ресурсов для исполнения этих работ в планах и анализа затраченных ресурсов по факту.
Оценка экономического эффекта от внедрения
Таблица 8.Оценка экономического эффекта от внедрения

В июле 2015 года компания АВВ совместно с дирекцией УОФиТП «АРМЗ» проводили аудит работы системы. Работа системы признана удовлетворительной. Вот только некоторые цитаты сотрудников, записанные в ходе проведения аудита:

  • «Выдача материалов производится только из системы и под конкретную работу.
  • Удобно, что вся документация и отчеты печатаются сразу из системы».
  • «Удобно, что данные в системе доступны всем, кому они необходимы».

Устранение системных проблем в управлении основными фондами за счет внедрения ЕАМ-системы

Системные проблемы в управлении основными фондами предприятия и статус их решения в рамках пилотного проекта и предстоящего тиражирования
Таблица 9. Системные проблемы в управлении основными фондами предприятия и статус их решения в рамках пилотного проекта и предстоящего тиражирования

Об авторе

Невский Алексей Михайлович, 1976 г.р., инженер-механик, начинал карьеру в «Аэрофлоте» в качестве специалиста по обслуживанию планера и двигателя, линейного инженера, ведущего инженера отдела планирования производства. С 2003 года работал в различных международных консалтинговых компаниях в области управления активами, в т.ч. IBM и BearingPoint, как в должности старшего консультанта, так и руководителя проектов. С февраля 2012 занимает должность директора по управлению основными фондами и технической политике горнодобывающего дивизиона ГК «Росатом» — АО «Атомредметзолото» («АРМЗ»).


Журнал Prostoev.NET № 2(7) 2016
Автор: Алексей Невский, директор по управлению основными фондами и технической политике горнодобывающего дивизиона ГК «Росатом» – АО «Атомредметзолото» («АРМЗ» )


Компания ООО «Простоев.НЕТ» — межотраслевой информационно-образовательный проект по вопросам организации процессов ТОиР и управления надежностью оборудования.