Внедрение системы управления производственными фондами Ventyx Ellipse

2014 год, 9-я конференция (видео в конце статьи)

Рассматривается опыт внедрения на предприятии системы управления производственными фондами Ventyx Ellipse, ранее Mincom Ellipse, а также практика планирования и работы по управлению активами.

---

Ранее мы были единой компанией ТОО «Корпорация Казахмыс», филиалом ее. Сейчас мы стали отдельным ТОО, произошло разделение активов компании, но мы все равно находимся в группе компаний, хотя скоро будем называться «KAZ Minerals». Но мы работаем совместно, то есть ТОО «Корпорация Казахмыс» и ТОО «KAZ Minerals» — это будут две компании под одним управлением.

Сегодня я расскажу о внедрении системы управления производственными фондами Ventyx Ellipse, ранее Mincom Ellipse, на нашем предприятии, а также о том, как мы планируем, как мы ведем работу по управлению активами. Сначала я вкратце расскажу о системе Ellipse, о целях и задачах, которые были поставлены перед проектной командой.

Основные цели

• Стандартизация процессов управления основными производственными фондами.
• Повышение прозрачности и уровня корпоративного управления.
• Оптимизация использования оборотного капитала.
• Оптимизация издержек.
• Поддержка принятия управленческих решений.
• Снижение трудоемкости работ по вводу и анализу информации.
• Повышение эффективности выполнения процессов.

Задачи

• Обеспечение единого информационного пространства для нужд предприятия и построение эффективной системы сбора и анализа информации.
• Обеспечение интеграции бизнес-процессов предприятия.
• Мониторинг потоков всех ресурсов предприятия, в том числе финансовых, материальных, товарных и т.д.
• Предоставление руководству предприятия эффективного инструмента для принятия своевременных управленческих решений как на оперативном, так и на стратегическом уровнях.
• Создание эффективного инструмента формирования и предоставления управленческой отчетности.

Основная цель, основная задача, которая стоит перед любым внедрением системы, — это стандартизация процессов и повышение прозрачности корпоративного управления, ведь все хотят оптимизировать использование оборотного капитала, оптимизировать издержки.

Мы намеревались добиться обеспечения единого информационного пространства, с тем чтобы процессы управления, технического обслуживания и ремонта на всех предприятиях имели единую систему сбора, обработки и управления данными, чтобы иметь возможность доступа к этой информации из любой удаленной точки.

Таким образом, мы получаем активный инструмент для проведения анализа работ, мониторинга денежных, материальнотехнических, ресурсных потоков, который позволяет нам принимать определенные управленческие решения. То есть либо нам нужно где-то обратить внимание на поставку материалов, либо нам нужно обратить внимание на то, как у нас эффективно используются трудовые ресурсы, либо у нас какие-то ещё есть проблемы, связанные, допустим, с предоставлением оборудования в ремонт. Всё это система позволяет прозрачно и в короткие сроки сделать.

Какие ожидания от оптимизации всех этих бизнес-процессов? Как я уже говорил, высшее руководство хочет получить прозрачность деятельности и управляемость, сотрудники — понимать, что от них требуется и как это делается. Более низкого ранга руководители узнают, какие у них есть «узкие места», с которыми нужно работать. Различные внешние контрагенты — мы можем с ними работать, понимая, какое качество они нам предоставляют, либо как быстро они нас обслуживают, предоставляют ту или иную услугу.

В общем, чего мы хотим достичь? Вопервых, мы хотим достичь максимальной технической готовности оборудования с наименьшими удельными затратами. Для этого мы используем гибкую систему ТОиР, соответственно, нам нужно производить качественное обслуживание и в срок, заданный нами; выявлять и предотвращать проблемы, то есть перейти в активный режим работы по выявлению неисправностей на оборудовании.

Ожидаемый от внедрения системы эффект

• Сокращение затрат на ремонты — на 25%.
• Сокращение складских запасов — на 8—10%.
• Повышение коэффициента готовности оборудования — на 10—15%.
• Сокращение процента аварийных работ до 20—30%.
• Переход к обслуживанию оборудования по фактическому техническому состоянию.

Все специалисты понимают — чтобы у нас всё работало, нужна достоверная и корректная информация в системе. Без этого у нас никогда ничего не будет.

Система Ellipse включает 4 основных блока: это управление активами и работами, управление МТР, управление финансами, управление персоналом. Управление активами и работами — это самый главный, основной блок, с которым наши специалисты работают, и без него система не будет работать вообще. Но и без управления МТР, управления персоналом и управления финансами система также не будет работать. Если не будут настроены склады, не будут настроены финансовые счета, различные настройки, и не будут заведены данные о персонале, то и управление активами никак не будет идти.

Что сделано в рамках проекта?

Первое — это создан реестр оборудования на предприятиях. Подготовлена выбранная стратегия обслуживания, подготовлен классификатор. В реестр оборудования также включается справочник моделей и групп оборудования. Есть в реестре оборудования и электронный паспорт, в котором мы на все единицы оборудования ввели основные паспортные данные. Не секрет, что бумажные паспорта со временем имеют свойство теряться либо приходить в негодность: то маслом залили, то ещё что-нибудь. Когда приходит новый человек, то он может не найти паспорт. Чтобы это исключить, перед проектной командой была поставлена задача создания электронных паспортов.

Для всех единиц оборудования были созданы в системе так называемые «стандартные работы», которые включают в себя следующие данные: что необходимо выполнить (например, техническое обслуживание или ремонт), кто будет выполнять (то есть какой персонал задействован и какая квалификация, сколько человек, сколько трудозатрат) и чем нужно делать (какие используются материалы), то есть это технологические карты.

Технологические карты, стандартные работы у нас были сформированы для всего основного технологического оборудования. Они охватывают 70% всего оборудования. Почему 70? Потому что есть оборудование, которое обслуживается по факту выхода из строя, то есть такие единицы оборудования, которые не влияют на основное технологическое оборудование, но планировать их ремонт не имеет смысла — как только они выходят из строя, их просто меняют, планируется именно замена. Для каждой единицы оборудования также были настроены так называемые в системе Ellipse «регламентные работы» (где-то это называется «расписание обслуживания»), то есть это график выполнения работ. Система Ellipse позволяет осуществлять вот этими регламентными работами настройки планирования. Настройка планирования делается следующим образом: либо по наработке для самоходного оборудования, для части стационарного оборудования — это насосного парка, мельниц, там, где есть счетчики наработки часов, моточасов, просто часов работы, — осуществляется планирование через метод по наработке.

Для остального оборудования — метод по календарю. Есть местные нормы, либо мы пользуемся привычными нам московскими, челябинскими нормами, есть справочник А.И. Ящура, в котором предусмотрены нормативы на проведение технического обслуживания и ремонта для какого-либо оборудования. Эти все данные проектной командой были подготовлены и загружены в систему. На основании этих данных система позволяет осуществлять планирование на любую глубину — от 1 дня до нескольких лет вперед. То есть, имея план того, что нужно делать, какие материалы нужны, имея справочные данные и сроки по времени выполнения работ, зная начальную точку отсчета, мы уже можем сделать график работ.

Без настроек, без справочной информации нет работы. У нас есть справочник по персоналу, справочник счетов затрат, элементов затрат — для того, чтобы правильно вносить наши затраты по работе. Это всё было загружено в систему, и мы начали работать.

Ожидаемый эффект (по данным заказчиков Ventyx) — это сокращение затрат на ремонты, сокращение складских запасов, повышение коэффициента готовности оборудования, сокращение процента аварийных работ и переход к обслуживанию оборудования по фактическому техническому состоянию.

Итак, где мы внедрились. Орловский производственный комплекс, два объекта: шахта и фабрика. Проектная команда состояла на тот момент из 19 человек при участии вендора. Срок — у нас получилось два с половиной года. Мы осуществляли первую, сначала опытную, эксплуатацию, потом промышленную, где были описаны все бизнес процессы: как нужно делать, как производить работу в системе, какие настройки выполняются в системе, полностью были написаны все инструкции, написаны необходимые положения и стандарты по работе с системой. Также была подготовлена и загружена база данных.

Следующий объект — Артемьевская шахта, один объект. На сегодняшний день она находится в опытной эксплуатации. Здесь мы потратили значительно меньше времени, потому что частично база была уже готова. База данных продолжает также подготавливаться, у нас есть специально выделенные специалисты по подготовке базы данных, и они продолжают работу, чтобы мы могли закрывать в дальнейшем следующие объекты. На Артемьевской шахте проектная команда была уже сокращена до 10 человек, часть команды ушла на другие объекты ТОО «Корпорация Казахмыс».

На Орловском производственном комплексе в процессе внедрения был создан отдел планирования и ремонта; это сводный отдел, который занимается планированием работ. Его состав на данный момент 13 человек, включая начальника. Есть специалисты по финансовой части, по экономике и есть специалисты по снабжению. В системе процессы снабжения работ по ремонту неразрывны, так как система Ellipse настроена таким образом, что под каждую работу создаётся требование на склад и материалы, которые получаются со склада, учитываются на каждую работу. Поэтому необходимы специалисты, которые работают со складами и со службой закупок.

Какой результат в течение года после введения в эксплуатацию?

Отдел планирования работ за этот год начал работу по планированию текущему, учет работ по текущему и в этом году впервые сформировал план следующего года. И это у нас первый шаг по годовому планированию. Заявка на ТМЦ, на материалы, которые необходимы будут в следующем году, была сформирована из системы Ellipse, то есть был сформирован годовой график, была получена потребность в ТМЦ. Соответственно, мы сформировали бюджет по ТМЦ. Мы сначала получаем тот бюджет, который нам действительно необходим, но у нас есть определённые рамки, и мы сокращали бюджет, делали перепланирование работ, то есть от каких-то работ мы отказывались. Это результат годового планирования для отдела планирования работы.

Также отдел планирования работ занимается текущей деятельностью, то есть планированием квартальным, где формируется квартальная заявка из системы на снабжение и формируются квартальные заявки на работу; месячное планирование, где формируются уже более точные данные, и недельное планирование своей деятельности.

Была внедрена новая практика — проведение еженедельных совещаний по планированию и исполнению плана с главными специалистами службы шахт и фабрик, начальниками служб.

Наши планы

Планируется внедрение на Николаевской обогатительной фабрике, на Иртышской шахте. На уровне управления ТОО было сформировано управление по техническому обслуживанию и ремонту, в которое входят три специалиста по планированию и два специалиста по подготовке нормативносправочной информации. То есть они занимаются данными работами по всем производствам, непрерывно готовят нормативно-справочную информацию в базу данных.

Итак, что у нас ещё выполнено в рамках внедрения системы. Система Ellipse не может жить без других систем, есть системы снабжения и системы учета персонала, есть системы бухгалтерского учета, есть система для аналитической отчетности. Для этого у нас в рамках внедрения системы формируются, вернее, отрабатываются и внедрены некоторые автоматические интерфейсы, которые позволяют передавать данные из системы и в систему из различных систем. Мы все понимаем, что нужно исключить и минимизировать ручной труд людей для того, чтобы создать эффективный инструмент управления активами и не загружать людей лишней работой. И в рамках внедрения на двух объектах разработаны следующие интерфейсы.

Интерфейс системы снабжения — это IFSсистема по управлению персоналом и HR, то есть мы сформировали и запустили в работу интерфейс на номенклатурный справочник заказов на закупку. У нас был разработан интерфейс передачи в систему ERA межскладских перемещений. И в работе у нас интерфейс для аналитической системы Cognos, передача данных по списанию ТМЦ.

Очень много данных для того, чтобы можно было производить более быстрый анализ, то есть система Cognos работает очень быстро и хорошо с кубами, это надстройка над ERP/EAM системой, которая позволяет быстро обрабатывать информацию и выдавать в удобном графическом виде, либо в табличном, неважно, информацию для высшего руководства. С ней мы сейчас мы производим интеграцию.

В работе у нас сейчас порядка 260 пользователей, но скоро их будет больше.

Итак, эффект от внедрения системы на Орловском производственном комплексе. Создана база данных на всё основное технологическое оборудование. Мы автоматически формируем графики ремонтов и обслуживания. Долю плановых работ увеличили до 70—85 % в зависимости от оборудования, при этом сократили аварийные работы до 30—15 % и планируем снижение затрат за счет уменьшения простоев порядка 5—7 млн долларов в год. Это имеются в виду производственные потери, а не за счёт продукции.

Сокращать ремонтный фонд пока не стали, потому что нужно, чтобы предприятие проработало некоторое время, пока все придет в систему, когда сократится доля аварийных работ — соответственно, фонды сами автоматически придут в то состояние, в котором они должны быть. То есть доля аварийных работ упадёт, и за счёт этого уменьшатся фонды.

Вопросы после доклада

В: В какой системе ведется сейчас бухгалтерский учёт?

О: В системе ERA F. Мы передаем туда только данные по списанию, именно количество.

В: То есть списание оборудования, учет этого идет в какой-то другой системе?

О: Списание оборудования ведется в системе ERA, но также ведется и параллельно в системе Ellipse. Данные по списанию ТМЦ мы производим изначально в системе Ellipse, потом передаем в систему ERA F. Данные остаются в системе Ellipse, на складах стоит система Ellipse.

В: То есть бухгалтерскую систему убрали вообще?

О: У нас на момент внедрения не было автоматизированной системы, мы вели вручную, а затем передавали в бухгалтерию, и нам поэтому несколько проще, с одной стороны, но, с другой стороны, несколько сложнее.

В: А Ellipse знает об основных средствах бухгалтерии? Бухгалтерия знает, на какие расходы ушли основные средства?

О: Да. Мы связываем их через специальный код инвентарный, который у нас есть.

В: Учет технических работ как производится? Вы сказали, что в Ellipse у вас учитывается наработка, а данные производственной статистики потом уходят на производственное планирование.

О: Производственная статистика у нас входит в систему. Производственное планирование сейчас выполняется вручную. То есть у нас расчёт выполняется в Excel. Специалисты берут данные выгрузки из различных систем и планируют сами. В дальнейшем, в перспективе, у нас идёт второй параллельный проект — это внедрение горно-геологической системы «DATAMINE». Находится на стадии согласования. Если он нормально запустится, они будут использовать эти данные.

В: Учет фактической наработки не ведется?

О: Нет, учет фактической наработки ведется. У нас есть специальные люди, которые ежесменно вводят данные по работе оборудования. Они сидят в диспетчерской службе.

Смотрите запись с конференции

---

Журнал Prostoev.NET № 3(12) 2017
Автор: Дмитрий Сухоставский, начальник отдела планирования и ремонта ТОО «Востокцветмет»

Главная страница » Журнал "Простоев.НЕТ" » Внедрение системы управления производственными фондами Ventyx Ellipse