Автоматизация процессов — флаг, под которым гибнет не одно замечательное начинание. Эксперты компании ITL Group не захотели набивать собственные шишки на исхоженном пути, а приняли решение выйти за рамки айтишного проекта и добились отличного результата.
Один из проектов компании подразумевал автоматизацию процессов технического обслуживания и ремонтов на машиностроительном предприятии. Эксперты ITL Group использовали собственное решение «ITL: Управление активами предприятия». Заказчик поставил цель: снижение общих издержек на обслуживание оборудования.
На начало проекта численность сервисной службы заказчика составляла 32 человека, на обслуживании у которых находилось порядка 700 единиц промышленного оборудования и 2500 единиц прочего оборудования, состоящих из инженерных коммуникаций, сооружений, служебного автотранспорта и подъемно-транспортной техники.
Помимо автоматизации самой сервисной службы, автоматизация проводилась и в смежных подразделениях, занимающихся поставкой и хранением необходимых для ремонта и обслуживания оборудования запасных частей и расходных материалов.
Сначала проект казался не особо сложным, ведь автоматизировать обслуживание парка оборудования, состоящего из 700 единиц, нетрудно. В рамках проекта мы столкнулись с рядом проблем, которые повлияли на общую длительность проекта, но при этом сделали его более интересным и эффективным
Результаты экспресс-обследования показали, что простая автоматизация существующих процессов в рамках стандартных действий не позволит добиться необходимого эффекта и выполнить поставленные руководством предприятия задачи.
Нам удалось убедить руководство предприятия, что в будущем автоматизация текущих процессов только усложнит работу сотрудников. Аргументировав свою позицию, мы согласовали расширение границ проекта и включили в перечень задач работы по реинжинирингу существующих процессов, а также реконструкцию необходимых помещений.
Таким образом, получилось, что экспертам ITL Group пришлось сделать полшага назад, чтобы пересмотреть структуру работ в рамках проекта. Как правило, при автоматизации системы технического обслуживания и ремонтов используют классический подход — все работы делятся на четыре этапа: проведение обследования и разработка технического проекта, настройка макета системы, проведение обучения пользователей и периода тестовой эксплуатации и запуск системы в промышленную эксплуатацию.
В новых обстоятельствах от такой этапности пришлось отказаться. В ходе обсуждений была разработана дорожная карта, где были отражены все мероприятия, которые позволили бы достичь цели с минимальными рисками в течение года. Мероприятия были разбиты на четыре блока, работы внутри каждого из них начались практически одновременно.
В первый блок дорожной карты были включены мероприятия, которые позволили показать их эффективность в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.
Первым и основным мероприятием, которое позволило показать эффективность практически сразу после старта, была работа по созданию электронных паспортов на оборудование. Замена бумажного документооборота на электронный позволила значительно уменьшить время, которое сотрудники тратили на работу с технической документацией, ее классификацию, поиск, учет информации по рабочим показателям и анализ статистических данных. На проведение паспортизации всего парка оборудования в соответствии с разработанной методикой у четырех человек ушло около трех месяцев. В процессе паспортизации выделенной группе пришлось столкнуться с различными проблемами, часть из которых решалась быстро, а на решение других ушло достаточно много времени.
Например, выяснилось, что у значительной части оборудования нет бумажных экземпляров паспортов. Документацию по старым универсальным станкам удалось восстановить, получив копии у производителей. Но была еще значительная часть оборудования, информацию о котором приходилось восстанавливать по крупицам из разрозненных источников.
Но и этот процесс был не самым трудоемким. Больше всего сил и смекалки пришлось применить, чтобы собрать данные для заведения технологических карт по необходимым работам, их длительности и трудоемкости, а также нормам потребления расходных материалов или запасных частей.
На самой первой встрече нам показали толстые книжные архивы технологической документации, которая хранилась с момента основания предприятия и с которой предприятие не готово было расстаться. В итоге мы оцифровали все бумажные архивы, но потеряли очень много времени. И если вернуться к началу, мы рекомендовали бы руководству предприятия отказаться от бумажных архивов и перенести только данные за последние периоды.
По итогам реализации мероприятий первого блока дорожной карты на предприятии в полной мере заработал электронный список паспортов по всему оборудованию. Это позволило значительно упростить работу сотрудников. В результате они на практике поняли, что от исполнения запланированных мероприятий в первую очередь выигрывают они сами. Таким образом, проект начал получать поддержку самих исполнителей.
Во второй блок были включены мероприятия, чья длительность была значительной и эффект от которых достигался бы путем постоянной работы. При этом их реализация не требовала крупных финансовых затрат.
Основной задачей было внедрение изменений в существующие процессы работы с заявками от производства на диагностику возможных дефектов и проведение аварийных работ. По факту на предприятии не соблюдались существовавшие внутренние регламенты и стандарты по обработке заявок, поступающих от производства. Приоритеты выполнения выставлялись самими исполнителями, исходя из собственных критериев.
В первую очередь были утверждены новые регламенты работы с заявками, выстроена система приоритетов и организованы рабочие места для двух диспетчеров. В соответствии с новым регламентом диспетчера получали и регистрировали все входящие по телефону заявки от других подразделений. Приоритизация и распределение заявок осуществлялись на основании встроенных в автоматизированную систему регламентов работы. Первоначально все задания на работы выдавали исполнителям на бумажных носителях в виде рабочих листов. В дальнейшем были внедрены мобильные приложения, которые позволили еще больше повысить мобильность сотрудников. Теперь они смогли отмечать результат своей работы непосредственно на местах проведения ремонтов. Для автоматизации процесса регистрации заявок смежными подразделениями был создан внутренний электронный портал, через который можно создать заявку для диспетчера. Для рабочих на производстве установили информационные киоски, которые позволили, не отходя далеко от рабочего места, указать поломку или простой оборудования.
Следующим шагом в рамках второго блока стало выявление узких мест при выполнении самих ремонтов. Необходимо было выявить те операции, на которые уходит больше всего времени, и начать внедрять изменения в эти процессы. Одним из самых длительных процессов оказался подбор расходных материалов и запасных частей на складах. Среднее время, необходимое на поиск и запись выдачи одной позиций на складе, составляло порядка 7 минут, максимальное время — 25 минут. Чтобы добиться необходимого эффекта, были заменены старые стеллажные конструкции, внедрено штрихкодирование и электронный учет. Эти мероприятия позволили не только сократить время поиска необходимых материалов до 1–2 минут, но и перевести кладовщика на другой участок.
Новая схема организации складского хранения и выдачи расходных материалов позволила сократить расходы на складской персонал и снизить время комплектации заказов. Затраты на реконструкцию одного производственного склада окупились за 6 месяцев.
В рамках третьего блока мероприятий дорожной карты были проведены работы по подключению производственного оборудования к системе мониторинга. В первую очередь были подключены все новые станки ЧПУ, имеющие соответствующие интерфейсы. Остальное универсальное оборудование было подключено чуть позже, после того как его оснастили дополнительными устройствами.
Подключение производственного оборудования к системе позволило собирать информацию о состоянии оборудования и показателях его работы в автоматическом режиме, тем самым исключив необходимость выполнения ежедневных работ по сбору аналогичной информации сотрудниками.
Оперативное накопление статистической информации по всем важным показателям позволило предприятию перейти на методику обслуживания оборудования по состоянию (CBM – condiction based manitenance). Гибкие функции выбранной автоматизированной системы позволили настроить систему оповещения ключевых сотрудников при отклонении получаемых с оборудования значений от заданных в системе нормативных параметров. Для критического оборудования, помимо отправки уведомления ответственным пользователям, настраивались события обработки отклонений (формирование и назначение задач исполнителям, регистрация дефектов, изменение состояния оборудования).
При подключении оборудования к системе сбора данных мы столкнулись только с одной существенной проблемой. Очень много времени ушло на согласование подключения оборудования с контролирующими органами. Решение этой проблемы не зависело от команды проекта. Мы привлекли специалистов по информационной безопасности, разработавших варианты, которые устроили бы и предприятие, и контролирующий орган.
Выполнение предыдущих работ позволило перейти к выполнению четвертого блока проекта. На данном этапе все планово-предупредительные работы были перенесены из Excel, где они ранее формировались, в систему. Данный переход позволил организовать точное планирование дат проведения необходимых плановопредупредительных ремонтов, сроков закупки запасных частей и расходных материалов, оценить необходимые трудовые ресурсы и квалификации, необходимые для проведения ремонтов. Планирование ППР в автоматизированной системе позволило добиться сокращения времени более чем в два раза.
Но перехода к электронному планированию было недостаточно, чтобы добиться максимальной эффективности при проведении ремонтов и обслуживания оборудования. Следующим этапом стала работа над существующими нормами, которые были утверждены и годами использовались на предприятии. Именно они были внесены в систему на этапе паспортизации оборудования. Несоответствие норм приводило к тому, что запланированные работы выполнялись раньше времени и, как следствие, выявлялись простои сотрудников.
При проведении детального анализа работы сотрудников стало понятно, что большинство норм, особенно по старому оборудованию, не соответствуют фактическому времени, затрачиваемому на эти работы. В основном продолжительность выполнения операций превышала фактическое время. Как отметили механики предприятия, это было связано с тем, что данные нормы утверждались в то время, когда большая часть операций выполнялась вручную, без использования автоматического инструмента. Никто не изменил нормы, когда это инструмент начали использовать. К слову, использование автоматического инструмента сокращает время на исполнение операции в десятки раз.
При синхронизации данного вопроса пригодилась функциональность системы, которая позволяет в автоматическом режиме сравнивать плановые нормы с фактическими за определенный период и проводить анализ необходимости корректировки данных норм для каждой отдельной единицы оборудования.
После того как мы запустили функционал анализа норм на продолжительность выполнения работ, все корректировки норм утверждались ответственным сотрудником. В дальнейшем, когда доверие к системе и предлагаемым ею расчетам возросло, корректировка продолжительности работы была переведена на автоматический режим. Постоянная работа с нормами на выполнение работ позволила предприятию увеличить эффективность работы персонала и управлять его загрузкой.
После автоматизации работы сотрудников, учета выполняемых работ с точностью до минуты и управления нормами на выполнение работ у предприятия появилась возможность рассчитывать выработку персонала и внедрить гибкую схему расчета премиальной части.
В первое время руководству предприятия и проектной группе пришлось столкнуться с недовольством сотрудников, которые не понимали, почему они должны работать качественно и быстро, чтобы получить свою премиальную часть. Негативное отношение к новой схеме работы длилось у сотрудников ровно до того момента, пока они не поняли, что новый подход позволяет им получать доход больше, чем они зарабатывали до этого. Для этого им необходимо только выполнять больше нарядов за смену.
Существенную роль в достижении целей сыграла команда проекта со стороны предприятия, которая была наделена полномочиями для принятия решений по изменению процессов и мотивации персонала. Реализовав этот проект, удалось не только снизить общие расходы на содержание оборудования, не только сократить численность сотрудников сервисной службы до 25 человек, но и, самое главное, сделать еще один шаг навстречу современному предприятию.
Журнал Prostoev.NET № 4(17) 2018
