На вопросы наших читателей отвечает один из самых авторитетных экспертов в России, директор Группы компаний «Оргпром», председатель Совета Общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» Алексей БАРАНОВ.
От пилотных примеров внедрения, о которых осторожно писала пресса еще несколько лет назад, успешный опыт развития производственных систем (РПС) переходит практически во все отрасли, крупные холдинги и госкорпорации, компании среднего и малого бизнеса, в федеральные и региональные целевые программы и ГОСТы.
Понятно, что компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ-листах своих рынков. Сложнее приходится тем, кто еще не обучался и не внедрял бережливое производство либо подходил к проектам эффективности формально, для галочки. Ведь обычный результат «правильной» программы РПС — миллионы экономии, рост производительности в 2–4 раза, снижение дефектности на 50 %, а времени цикла – в 2–3 раза.
Программное обеспечение — это следующий шаг после наведения порядка. Автоматизировать и цифровизировать надо уже стройные, эффективные процессы, в которых нет потерь.
Бережливое производство и модернизация оборудования — 2 разных стороны процесса повышения производительности. Можно развивать одну из них и получить отличные результаты, а можно обе — и получить синергию. Бывают, конечно, и случаи, когда в инновации вкладываются средства, а результата нет. Чаще всего это происходит, когда высшее руководство компании не вовлечено в процесс изменений.
1. Собственник и директор должны быть вовлечены в программу бережливого производства, поддерживать высокий статус программы, постоянно проявлять заинтересованность и контролировать ее. Тогда и в коллективе включаются интерес и нацеленность на достижение результатов. В этом случае внедренные инструменты принесут позитивные плоды и экономический эффект.
2. Очень важно правильно выбрать и воспитать своих лидеров проектов по бережливому производству. Лидерство в lean production — особая тема. Эти люди становятся двигателями прогресса в компании. Статус их должен быть высок, если вы хотите, чтобы весь персонал активно поддерживал перемены, связанные с проектами бережливого производства.
3. Надо провести системное дифференцированное обучение для разных категорий персонала. Причем обучение действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности. Важно правильно выбрать провайдера обучения, чтобы в результате вы не подсели «на иглу» какой то обучающей или консалтинговой организации, а получили собственных корпоративных экспертов и тренеров по бережливому производству.
4. Стратегию преобразований необходимо разрабатывать на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные.
5. Не верьте готовым решениям. Одна таблетка не вылечит всех больных. Если болит голова, плохой доктор сразу даст таблетку, а хороший найдет причину и назначит лечение, направленное на ее устранение.
Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу бережливого производства» — это не цель. Бережливое производство — это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижение позиции № 1 на региональном рынке, повышение производительности на 40 % за 1 год, сокращение срока строительства на 30 %. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом. Реже они уже заданы заказчиком. Например, на одном машиностроительном предприятии, работающем по гособоронзаказу, цели были известны: сократить срок выполнения заказа на Х дней, снизить себестоимость продукции на Y рублей, снизить брак на Z процентов. Все в течение 12 месяцев.
Читайте так же: 5 основных проблем в мобильном управлении активами
Есть несколько ресурсов, о которых следует знать и обязательно подписаться.
Вестник лин (leansigma.ru) — электронный журнал по бережливому производству. Выходит раз в 2 недели и содержит новости, интервью, официальные документы, презентации и новые переводы из зарубежных источников. Подписка на журнал бесплатная.
Межрегиональное общественное движение «Линфорум. Профессионалы бережливого производства» (leanforum.ru) объединяет усилия более 3500 энтузиастов бережливого производства: экспертов развития производственных систем, руководителей, специалистов таких компаний и корпораций, как «Российские железные дороги», Сбербанк России, Росатом, «Корпорация Иркут», «Алкоа», «Северсталь», «Группа ГАЗ», «Евразхолдинг», «Севкабель», «Русские краски», «ТехноНиколь»; преподавателей – для обмена опытом и решения глобальных задач повышения конкурентоспособности национальной экономики. Здесь вы найдете информацию о ближайших мероприятиях, блоги экспертов, где можно задать вопросы профессионалам, информацию о соревновательных программах и многое другое. Чтобы вступить в движение, регистрационный взнос не требуется.
Российская Лин-школа (leanschool.ru) — самый крупный и авторитетный в России проект в области обучения совершенствованию производственных систем и бережливому производству (TPS, кайдзен, lean production). Здесь есть новости о кайдзен-турах, тренингах, мастер-классах и сертификационных курсах для руководителей и специалистов для решения различных задач: от руководства потоком до подготовки внутренних тренеров, а также о конгрессных мероприятиях — форумах, конференциях, саммитах. Например, саммит «Производительность 2018» прошел 26–27 марта в Екатеринбурге. Он включал в себя конференцию, экскурсии на образцовые предприятия и мастер-классы, в том числе от хедлайнера мероприятия Майкла Вейдера из США.
Лин-маркет (leanmarket.ru) — на этом ресурсе можно заказать книги, игры, наглядную агитацию, вебинары по бережливому производству.
Группа компаний «Оргпром» (www.orgprom.ru) — здесь можно ознакомиться с решениями для разных отраслей: какие задачи уже были решены предприятиями, похожими на ваше, и какой экономический эффект получен.
Мы начинаем с диагностики, в результате которой необходимо зафиксировать: вот так вы работаете сейчас, а вот таких результатов можете достигнуть, эффективно используя принципы бережливого производства. Построенные карты потока создания ценности — текущего и будущего состояния — обычно впечатляют собственников и директоров, открывая возможности, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали.
Кроме картирования, диагностика включает в себя аттестацию производственной системы по уникальной, разработанной в нашей компании методике, которая легла в основу Регламента оценки предприятий — участников Конкурса лидеров производительности на кубок им. А. К. Гастева. Она позволяет руководству компании увидеть состояние производственной системы на определенной шкале по многим параметрам в области развития процессов и развития персонала и понять потенциал — где кроются основные резервы эффективности.
Результат диагностики — это разработанный и согласованный с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами документ — стратегия развития производственной системы. Он включает в себя карты текущего и будущего состояния, видение (как от текущего состояния перейти к планируемому), оцифрованные цели и задачи, аналитическую справку с результатами диагностики, рекомендации по выбору пилотных участков. Стратегический план может составляться на год, два или пять лет.
Во-вторых, это программа обучающих сессий для топменеджмента и персонала — для получения оптимального набора навыков и знаний, необходимых для достижения конкретных целей каждым подразделением и сотрудником.
В-третьих, дорожная карта программы. Это перечень и описание всех проектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проектов по стандартам PMI PMBoK с описанием участников, целей, задач, последовательности действий, с анализом рисков. Каждый из проектов за определенный срок должен решить конкретную проблему. Иногда мы запускаем один-два пилотных проекта, а затем тиражируем успех в других подразделениях. В других случаях открываем и реализуем одновременно несколько проектов.
Наконец, последнее, что должно быть в документе Стратегия, или Программа РПС — это описание системы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых результатов в намеченные сроки.
Немаловажным также является формулирование на данном этапе основ бизнеса и прорывного видения компании, с последующими горизонтальными и вертикальными двусторонними коммуникациями. Не только каждый начальник цеха, но и мастер, бригадир, каждый сотрудник должны знать и быть согласны с целями компании, своего подразделения, понимать свой вклад в их достижение и пути реализации, оперативно видеть прогресс в этом достижении.
У нас же на большинстве предприятий такая информация находится только в голове (или в тумбочке, или в компьютере) начальников, и лишь изредка можно встретить прошлогодние пожелтевшие сводки на стендах. Решить эту проблему помогает методология развертывания политики и настройка периодической системы управления устойчивым развитием компании.
Для оценки проблемы и ее значимости важно оценить ее с точки зрения потерь. Различают а) как минимум 7 видов потерь в потоке создания ценности и б) 6 видов потерь на оборудовании (их можно также отнести к потоку, строго говоря, они детализируют предыдущие 7 конкретно для оборудования). Дополнительно стоит оценить также в) потери в потоке создания талантливого персонала и г) потери в потоке создания устойчивого бизнеса.
Все перечисленные виды потерь всегда есть в наличии. Но почти никогда в наличии не бывает
1) оценки этих потерь в рублях и
2) карты потока создания ценности с визуализацией и параметрической оценкой этих потерь,
3) плана перехода от текущего к будущему состоянию потока создания ценности.Например, в какую сумму в год обходятся бизнесу простои оборудования (поломки, мелкие остановки, переналадка, отсутствие оператора, отсутствие материала или документации, даже ремонты — внеплановые все и часть плановых, т. к. всегда даже время планового ремонта можно и нужно оптимизировать)? Если у вас нет такой цифры для каждого из лимитирующих единиц оборудования — стоит посчитать, собственник и руководство будут сильно удивлены, сколько бизнес теряет. Хотя простои — это всего лишь один вид потери из множества: перепроизводство, запасы, дефекты, транспортировка, лишние движения, переобработка.
И если ваш персонал не вовлечен в примерно еженедельную подачу полезных предложений по устранению этих потерь и реализацию этих предложений — вот вам и причина, или первоисточник, этих операционных потерь, он заключен в неиспользовании творческого потенциала сотрудников.
Есть три секрета успеха бережливой программы. Первый — директор и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно, и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени (рубли не главное!) руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Обратное так же верно, вплоть до провала программы.
Во-вторых, критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании — сверху вниз, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения. Третье — стратегия преобразований разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений.
Распространенная ошибка — когда предприятия пытаются реализовать корпоративную программу бережливого производства, улучшая только один поток — материальный, оптимизируя процессы — разработки, производства, сбыта и т. д.
Грамотная программа охватывает все потоки и предполагает постоянное развитие персонала и улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандартизацию и визуализацию, оптимизацию всех систем: развития персонала, прохождения информации, мониторинга хода программы.
Другая ошибка — когда бережливое производство на предприятии делает группа людей, остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия — вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования через уважение к людям, обучение действием и ежедневные улучшения на рабочих местах.
Есть также ошибка, которую часто совершают неопытные консультанты — приходить к клиенту с готовым решением.
Опытный и компетентный эксперт или группа экспертов — это всегда выигрыш в результатах и сроках. Можно прочитать много книг или двигаться step by step — десятилетиями, как Toyota, улучшая процесс за процессом. Если нужен мощный старт программы и быстрый надежный результат — нужны профессионалы с опытом успешных программ РПС в различных отраслях, оптимально в отрасли заказчика. Причем этот опыт должен быть в руководящей должности, с высокой степенью ответственности. Сегодня в стране немного консультантов, готовых в договоре заложить гарантию на достижение согласованных с заказчиком целей программы. Если эксперт готов подписаться на результат — значит, он не просто «опылит» предприятие правильными знаниями, а действительно может вывести компанию на новый уровень операционной эффективности.
Журнал Prostoev.NET № 1(14) 2018
Авторы: Алексей Баранов, директор Группы компаний «Оргпром»
This website uses cookies.