Работая на проектах в качестве приглашенных консультантов, мы не раз наблюдали, как наши клиенты тратят очень много времени на выполнение детального анализа своего оборудования для определения его критичности. В данной статье мы рассмотрим рациональный подход к определению критичности оборудования, позволяющий быстрее достичь ожидаемых результатов, занимающий гораздо меньше времени ваших самых ценных сотрудников.
Однако прежде, чем начать, целесообразно рассмотреть, нужно ли вам вообще проводить анализ критичности, а если да, то для каких целей вы собираетесь использовать полученные результаты.
Важно начать этот процесс с четкого понимания конечной цели; нет ничего более расточительного, чем потратить уйму времени на оценку критичности каждого актива вашей организации, загрузить все данные в вашу ERP, EAM или CMMS систему, а затем никак их не использовать.
В принципе, ключевые шаги при выполнении анализа критичности оборудования следующие:
- выработать общее решение по используемой матрице рисков;
- сформировать иерархию оборудования/активов;
- оценить риски отказов, связанные с каждым активом/позицией.
Выработать общее решение по используемой матрице рисков
Отправной точкой здесь будет, скорее всего, ваша корпоративная матрица рисков. Однако следует иметь в виду, что, возможно, корпоративная матрица рисков должна быть скорректирована для применения ее для оценки критичности оборудования. Эти корректировки, скорее всего, потребуются в двух областях.
Поскольку размер рисков, связанных с отказами на уровне оборудования, как правило, ниже, чем риски, оцениваемые на корпоративном уровне, то, скорее всего, уровни порогов (границ) для каждого уровня последствий отказов необходимо будет снизить, чтобы обеспечить лучшее распределение результатов. Например, совет директоров корпорации может рассматривать событие, которое приводит к потере дохода в 1 млн долларов США, как «умеренное» или «незначительное», но на уровне завода или на операционном уровне это, скорее всего, будет «существенно важное» или «значительное» событие.
Согласно нашему опыту, корпоративные матрицы рисков, как правило, содержат множество перекрывающихся категорий рисков. Например, мы видели матрицы рисков, которые отдельно оценивают по всем следующим категориям — «соответствие», «безопасность», «окружающая среда», «сообщество», «репутация». На самом же деле на уровне оборудования если событие приводит к значительным последствиям в одной из этих категорий, то, скорее всего, оно будет иметь значительные последствия и в одной или нескольких других категориях. Следовательно, чтобы ускорить выполнение анализа, часто есть возможность объединить или удалить некоторые категории последствий.
Сформировать иерархию оборудования/активов
Если иерархия оборудования создается по функциональному принципу (например, завод включает ряд технологических установок, а каждая установка состоит из нескольких систем оборудования, каждая система состоит из отдельных единиц оборудования и т.д.), то это значительно ускорит выполнение анализа критичности оборудования (причины мы обсудим в этой статье позже). Если же иерархия оборудования организована не по функциональным принципам (например, это просто «плоский файл» позиций оборудования, или иерархия формируется на основании классов оборудования), тогда имеет смысл потратить некоторое время на реструктуризацию иерархии по функциональному принципу.
Однако если даже ваша иерархия организована по функциональному принципу, нередко возникает необходимость пересмотреть ее структуру. Мы часто находим ошибки: единицы оборудования без «родителей», или позиции оборудования, расположенные в некорректном местоположении иерархии. Исправление этих неточностей перед началом анализа критичности существенно ускорит его выполнение.
Оценить риски отказов, связанные с каждым активом/позицией оборудования
При оценке рисков отказов с целью определения критичности оборудования есть четыре ключевые рекомендации для достижения надежного, но оптимизированного рационального процесса.
- Осознайте, что риски относятся к событиям, а не к оборудованию.
- Выберите только одно событие — событие максимально обоснованного результата (развития риска).
- Оценивайте только одно измерение (параметр) риска — характеризующееся самым высоким уровнем риска.
- Начните с верхней точки иерархии оборудования и постепенно спускайтесь вниз.
Далее мы обсудим каждую из этих рекомендаций.
Осознайте, что риски относятся к событиям, а не к оборудованию.
Процесс оценки рисков в соответствии со стандартом ISO 31000:2009 «Управление рисками — Основные принципы и руководящие положения» (Risk management — Principles and guidelines) включает три ключевых шага: идентификацию риска, анализ риска и оценку риска.
Следует отметить два ключевых момента, касающиеся рисков.
Первое. Риск связан с событиями.
Второе. Риск, связанный с каждым событием, может быть оценен путем определения вероятности этого события, а также последствий, связанных с этим событием (обычно наглядно представляется в виде матрицы риска, как показано на рисунке ниже).
Итак, каково значение всего этого для определения критичности оборудования?
Выберите только одно событие — событие максимально обоснованного результата (развития риска).
Во-первых, существует ряд событий потенциальных отказов, которые могут быть связаны с позицией оборудования, а риски, связанные с каждым событием, будут различными. Означает ли это, что нам нужно идентифицировать каждое возможное (или даже вероятное) событие отказа, связанное с каждой позицией или элементом оборудования? Очевидно, нет — поскольку это будет чрезвычайно трудоемким и не особенно полезным. Итак, какое событие (или события) мы должны выбрать? Мы рекомендуем выбирать только одно событие — событие, которое представляет максимально обоснованный результат (Maximum Reasonable Outcome — MRO) в контексте рисков для позиции оборудования. Другими словами, мы ищем событие, которое является по крайней мере правдоподобным с точки зрения вероятности, при этом для которого совокупный риск считается самым высоким. Очевидно, что у разных сотрудников будут различные взгляды относительно того, какое это должно быть событие. Мы настоятельно рекомендуем, чтобы весь процесс оценки рисков проводился в производственных условиях, с участием тех сотрудников, которые лучше разбираются в оборудовании, а также понимают последствия отказа оборудования в целом для организации. Это потребует как минимум привлечения производственного, эксплуатационного персонала, персонала отделов ТОиР; кроме того, может также потребоваться участие специалистов по технике безопасности и охране окружающей среды. По тем же причинам, и чтобы избежать возможной путаницы (и чтобы облегчить будущее обновление оценки критичности), событие максимально обоснованного результата (MRO), которое было согласовано, должно быть четко задокументировано.
Во-вторых, для любого события отказа существует ряд возможных результатов. Более того, так как вероятность и/или последствия каждого события могут меняться во времени, а также могут быть различными в случае, если мы оцениваем абсолютные риски относительно рисков при наличии действий по снижению рисков, нам необходимо четко понимать, в течение какого периода времени мы оцениваем критичность оборудования и почему мы проводим эту оценку. И опять-таки команда проекта должна сосредоточиться на максимально обоснованном результате и любых связанных с ним предположениях для выбранного события.
Оценивайте только одно измерение (параметр) риска — характеризующееся самым высоким уровнем риска.
Кроме того, большинство корпоративных матриц риска оценивают риск по нескольким измерениям — «безопасность», «окружающая среда», «производство», «стоимость», «репутация» и т.д. Оценка каждого события по всем этим измерениям обычно является пустой тратой времени. Когда мы оцениваем риски отказов оборудования, это чаще всего интересующее нас событие с наибольшим риском, и, как правило, вполне очевидно, какое именно измерение даст такой высокий уровень риска. Например, если бы мы оценивали критичность разгрузочного клапана на нефтеперерабатывающем заводе, то риски в отношении техники безопасности, скорее всего, были бы для нас наиболее интересными. С другой стороны, если бы мы рассматривали риски отказов, связанные с отказом единственного входного электрического прерывателя на нашем предприятии, то экономические риски, связанные с производственными потерями, скорее всего, представляли бы для нас наибольший интерес. Нам приходилось наблюдать, как сотрудники многих организаций тратили напрасно очень много рабочего времени на оценку каждого измерения риска для каждой единицы оборудования и даже разрабатывали сложные формулы для расчета «среднего» риска на основе всех этих оценок. Мы настоятельно рекомендуем не использовать такой подход – это не приведет к лучшим решениям.
Начните с верхней точки иерархии оборудования и постепенно спускайтесь вниз.
Для ускорения и оптимизации процесса принятия решений мы предлагаем начать процесс с верхнего уровня иерархии оборудования и двигаться по ней вниз. Если вы будете придерживаться этого процесса, то обнаружите, что по определению позиции оборудования на нижнем уровне иерархии не могут иметь критичность выше критичности позиций, находящихся выше них в иерархии.
Таким образом, как только вы идентифицировали позицию оборудования в иерархии, где суммарная оценка критичности относится к самой нижней категории критичности, все позиции ниже в иерархии также должны принадлежать к этой категории, и нет никакой необходимости оценивать критичность этих позиций. Следуя этому подходу, вы существенно сокращаете количество принимаемых решений. Но имейте в виду, что для применения этого подхода в первую очередь необходимо наличие надежной и точной иерархии оборудования (как обсуждалось в этой статье выше).
Журнал Prostoev.NET № 1(22) 2020
По материалам зарубежных публикаций
