Вопрос аутсорсинга технического обслуживания и ремонта оборудования для многих предприятий все еще остается в списке актуальных и нерешенных.
Вопрос это непростой, часто требующий серьезной проработки множества факторов, определяющих успех перехода к аутсорсингу. Чем руководствоваться в определении критериев успеха? Какие подводные камни вас ожидают? Что мешает и что способствует успешному переходу на ТОиР-аутсорсинг? На эти и другие вопросы мы и попытаемся дать ответ в нашей статье на примере предприятий горноперерабатывающей отрасли.
Для начала посмотрим, как обстоит дело с аутсорсингом ТОиР «у них там», т.е. за рубежом, что хорошо и что плохо, и почему. Без погружения в детали и примеры перейдем сразу к выводам, сформулированным нашими (российскими) руководителями углеобогатительных фабрик, имевшими возможность лично познакомиться с состоянием отрасли в целом и операционной деятельностью конкретных предприятий Европы и Австралии.
Итак, факторы успеха аутсорсинга ТОиР:
- бизнес готов к долгосрочным инвестициям и невысокой прибыльности (5-10 % вполне приемлемая величина), как следствие – готовность к вложениям в более дорогое и, соответственно, более надежное оборудование и системы диагностики;
- строгое следование проектным режимам эксплуатации (неперегружаемое оборудование в разы реже аварийно отказывает);
- продуманность взаимосвязи между технологическими процессами добычи и переработки, например, регламент ведения взрывных работ обеспечивает оптимальную крупность перерабатываемой горной массы, что, в свою очередь, также снижает вероятность аварийный остановов из-за крупняка.
Указанные выше факторы обеспечивают низкую аварийность, что позволяет более точно планировать обслуживание, обеспечивающее требуемую надежность. Отсутствует необходимость в регулярном «тушении пожаров», мотивации ремонтного персонала лично начальником фабрики к «победам ради общего блага». Сторонний персонал спокойно работает по регламентам и заявкам на устранение неисправностей, не перешедших в отказ, в отведенное и достаточное для проведения планово-предупредительных ремонтов время.
У нас же низкий уровень экономической стабильности в стране вообще и на рынке угля в частности мотивирует собственников к минимизации вложений и максимизации отдачи в более сжатые сроки, чем на Западе. Как следствие, появляются факторы – антагонисты факторам успеха аутсорсинга за рубежом:
- приобретается более дешевое и менее надежное оборудование, системы диагностики – факультатив, а не общая практика;
- из оборудования выжимается максимум – эксплуатация ведется на пределе проектных возможностей (и временами за этим пределом), те комплектующие, которые на Западе заменяются по наработке, у нас эксплуатируются до последнего (латки, подваривание и пр.), кроме того, значительна доля фальсификата на рынке комплектующих;
- на одном предприятии, включающем в себя оба комплекса (обогатительный и добычной), экономия является самоцелью для каждого из комплексов, но без логичной связи с другими подразделениями (частый случай, когда «добыча» экономит на взрывных работах, крупняк перегружает оборудование фабрик, и без того работающее на пределе).
Все это ведет к росту аварийных остановов, необходимости постоянной личной приоритезации ремонтных работ руководством фабрики для достижения заданных производственных показателей.
Мы попросили поделиться впечатлениями о переводе на аутсорсинг и получили такой отклик с одной из обогатительных фабрик цветной металлургии (со слов механика, лично принимавшего участие в проекте).
Переход был проведен в 2009 году. Все внутренние ремонтные подразделения были выделены в дочернее ремонтное предприятие. На фабрике остался только персонал для проведения ТО. Во внешний аутсорсинг (сторонней обслуживающей организации) было передано насосное оборудование и сгустители. При этом внутренний аутсорсинг работал по заданиям, закрываемым актом в конце месяца, а внешний – на фиксированной ежемесячной оплате, тоже с актом, но без детализации.
По оборудованию, выведенному во внутренний аутсорсинг, персонал утратил мотивацию к обеспечению надежности. Простои и аварийность существенно выросли. Раньше за каждой единицей оборудования был закреплен ответственный, и каждый отказ имел «фамилию, имя и отчество», как говаривал Лазарь Моисеевич Каганович, проверивший эффективность этого принципа еще на заре становления советской промышленности. Слесари не просто устраняли замечания и предотвращали их появление, а даже технологи не замечали того, что замечали закрепленные слесари. Теперь же, с переходом вовне, ремонтный персонал стал воспринимать оборудование как «не свое», отказы устранялись по замечаниям, которые собирал механик заказчика, ежедневно проводя трехчасовые обходы всего оборудования, и в этом режиме многое ускользало от него. Как рассказывает сам механик, ему приходилось приходить в 4 утра, чтобы к планерке подготовить перечень таких заданий. Сказывалось на эффективности работы механика заказчика и то, что работа перестала быть отлаженной, с четкими границами дневной смены. «Если раньше смена закончилась – можно спать спокойно, то теперь приходилось ночевать на работе. Могли позвонить и в 2, и в 3 ночи, надо ехать и устранять».
Совсем иначе работал персонал сервисной организации: «Работали очень хорошо, при этом не было никаких заданий, любой мог позвонить в диспетчерскую и сообщить о замеченной неисправности на вверенном подрядчику оборудовании. И все оперативно устранялось». Более того, люди также старались предотвращать возникновение ремонтоемких отказов, понимая, что, устранив возможность отказов на ранней стадии, в итоге за отчетный период они затратят усилий меньше, а деньги получат те же. По сути, подрядчик повторял уже показавший свою эффективность подход с персонализацией ответственности, комбинируя с опробованной еще Фордом оплатой за «неремонты», когда ремонтникам платили только за то время, которое они находились в комнате механиков, мотивируя их ремонтировать так, чтобы ремонтировать реже.
Еще одним позитивным эффектом считалась как будто прозрачность по расходуемым на ремонты материалам. Но по факту были случаи, когда механики между собой просто договаривались о приемке фактически не проведенных работ или включении в проведенные работы давальческих материалов, которые фактически не использовались.
Какие еще проблемы могут возникнуть? Чем аутсорсинг ремонтной службы в общепринятом смысле может быть плох для обогатительной фабрики в России?
Возникновение внутреннего конфликта между «производством» и «ремонтами». Первые говорят: «Дайте нам исправное оборудование в установленные сроки, а ваши проблемы с отсутствием или качеством комплектующих и квалификацией линейного ремонтного персонала – это ваши проблемы». Вторые: «У нас есть регламент, что успели, то успели, как сделали, так сделали, а ваши проблемы с невыполнением плана производства – это ваши проблемы». Как следствие – рост простоев.
Рост затрат на комплектующие. То, что сейчас эксплуатируется до последнего, в аутсорсинге будет меняться по регламенту, т.е. значительно чаще. Технолог/оператор всегда будет виноват, поскольку эксплуатирует оборудование на пределе разрешенных эксплуатационных параметров, а где-то – их превышая просто потому, что по-другому он план не выполнит.
Вывод и рекомендации
- Аутсорсинг ТОиР эффективен в том случае, если подрядчик замотивирован на обеспечение надежности, а не на выполнение объемов работ.
- Выводу оборудования в аутсорсинг должен предшествовать тщательный экономический анализ, проверяющий: не получится ли платить большие деньги за ту же надежность. Во что обходится коэффициент технической готовности (КТГ) сейчас, со своим персоналом, и сколько он будет стоить при обеспечении сервисной организацией? Какие предложения есть на рынке? При этом нам видится, что при оценке того, во что обходится КТГ сейчас, необходимо выделить именно ту долю, на которую перевод на аутсорсинг окажет влияние (обусловленную качеством обслуживания собственным ремонтным персоналом, возможно, качеством МТР в случае, если провайдер аутсорсинга будет использовать только свои МТР). Простои, обусловленные ошибками технологического персонала, планами производства и другие, влияние на которые аутсорсинг не окажет, учитывать не стоит. Чтобы данные показатели оценить корректно, необходимо, чтобы учет простоев и их причин также велся корректно. А чтобы учет был корректным, необходимы качественная методика, регламент, эффективный инструмент автоматизации процесса учета дефектов и отказов и отлаженный механизм проведения беспристрастных расследований по каждому отказу, чтобы вина эксплуатационного или ремонтного персонала или завода-изготовителя (поставщика комплектующих или оборудования) определялась непредвзято и точно. При необходимости в разработке и внедрении перечисленных средств управления мы можем оказать профессиональное содействие.
- Возможно, имеет смысл закладывать в аутсорсинговые договоры формирование стоимости услуг не на основе расценок типовых работ, а пропорционально КТГ передаваемого на аутсорсинг оборудования.
Отзывы о практических переходах на аутсорсинг в угледобывающей отрасли
- Южный Кузбасс (ОФ «Красногорская», ГОФ «Томусинская», ЦОФ «Кузбасская»). Была идея создать мощный «ремонтный кулак» в виде централизованной ремонтной службы. Выявленные недостатки:
- Каждая фабрика имеет свои особенности. Слесари с одной фабрики, попадая на незнакомое оборудование на другой, работают в разы медленнее и менее качественно.
- «Свой» ремонтник, пока не завершит ремонт, не уходит, даже если приходится задерживаться. «Сторонник» работает по звонку, смена подошла к концу или к обеду – работы прекращаются.
- Следствием всего вышеперечисленного явились значительный рост аварийности и снижение КТГ.
История длилась полтора года, после чего централизованная ремонтная служба была расформирована. Персонал вернули на свои фабрики.
- В рамках проектирования предприятия из нескольких фабрик было предложено заложить в структуру централизованную ремонтную службу, но от руководства был получен отказ с формулировкой «в России аутсорсинг не работает».
- Из опыта организации централизованной ремонтной службы для двух фабрик (Листвянская-1 и Листвянская-2). Выявленные минусы: нет общей конечной цели; у технологов план производства, у ремонтников – объемы ремонтов; конфликты между производственниками и ремонтниками на почве выяснения причин, кто виноват в отказе оборудования. КТГ упал с почти 80% до 65-70%.
Журнал Prostoev.NET № 1(26) 2021
А. ШАГРОВ, консультант ООО «Простоев.НЕТ»
