2014 год, 9-я конференция
Методология, актуальные вопросы организации технического обслуживания инфраструктуры
У любого крупного предприятия, помимо своих основных производственных площадей, есть еще некий объем прочих учрежденческих, складских территорий и так далее. Соответственно, задач для технической службы эксплуатации хватает. Одной из сфер применения фасилити-менеджмента является техническая эксплуатация зданий и сооружений.
Я хотел бы сразу задать вопрос аудитории — кто встречался или имеет представление, что такое термин «фасилити менеджмент»? Да, неудивительно, что всего два человека что-то слышали, что-то знают.
Что это такое — фасилити менеджмент? Это западный термин, который появился где-то в конце 70-х сначала в Северной Америке, потом пришел в Европу и где-то в начале 2000-х — в Россию. Это универсальная дисциплина менеджмента по управлению не основными, не производственными, а вторичными бизнес-процессами. Если рассматривать крупное предприятие, у которого основная деятельность — это производство, генерация электроэнергии либо, например, банковская деятельность, то помимо этих основных бизнес-процессов есть достаточно большое количество разнообразных рабочих процессов из других областей. И в первую очередь это относится к зданиям, к недвижимости. То есть, с одной стороны, фасилити-менеджмент — это некая универсальная дисциплина менеджмента, а с другой стороны, с точки зрения приложения этой дисциплины, этой отрасли, так скажем, к объекту применения, — это, в первую очередь, наши здания и недвижимость, где мы работаем, где мы живем, где мы развлекаемся, где мы покупаем и т. д.
Одной из сфер применения фасилити-менеджмента является техническая эксплуатация зданий и сооружений.
Чуть-чуть о нас. Мы являемся партнером немецкой компании, занимаемся в России дистрибуцией и внедрением консалтингового специализированного программного обеспечения для фасилити-менеджмента, и наша специализация — это именно техническое обслуживание зданий и сооружений.
Мы являемся сейчас одним из лидеров в России по автоматизации технической эксплуатации для бизнес-центров, торгово-развлекательных центров. Например, «Москва-Сити» — два небоскреба, где используются наши системы; офис ВТБ —
80 тыс. кв. м; также у нас есть несколько инфраструктурных проектов, например, аэропорт города Сочи. Там был проект с инвентаризацией технического оборудования, составлением первичной базы данных, технологических карт, разработкой процессов. Также мы работали, например, в Казахстане для Национального медицинского холдинга и т. д.
Почему недвижимость и почему именно здесь возникла необходимость некой системы управления этими вторичными процессами? Посмотрите на эти цифры. Что значит недвижимость в области мировой экономики? Это 10—18% от объема всех вообще финансовых потоков в мире, 20—50% всех активов составляет недвижимость. С точки зрения управления стоимостью 40% всех энергозатрат — это недвижимость. Даже на фоне тех энергозатрат, которые возникают напрямую в производственных процессах, цифра впечатляет, и она растет с каждым годом. Затраты на недвижимость уступают только затратам на персонал.
И, собственно, техническая эксплуатация недвижимости является тем самым вторичным бизнес-процессом в деятельности крупных компаний.
Еще немного истории: когда и почему это все возникло. В Америке в 1970—80-х годах управляющий персонал и менеджмент начал перемещаться с рабочих мест на производстве в отдельные здания, начали проводиться оценки эффективности работы менеджмента. Оказалось, что на рабочие, на основные бизнес-процессы существенное влияние оказывают такие вещи, как, например, климат в переговорном помещении. Например, по статистике, отклонение температуры в переговорной на дватри градуса существенно влияет на совещания, которые проводятся в течение двух часов и более. Получается, что вложились, инвестировали в развитие бизнеса, своего производства, автоматизацию процесса, а потом оказалось, что одно совещание в душной комнате в течение двух часов вдруг снизило эффективность этих инвестиций на существенный процент. Вот, собственно говоря, после этого и возник фасилити-менеджмент: началась автоматизация и стандартизация.
Что такое фасилити-менеджмент с российской спецификой? Вот, например, рабочий день менеджера по управлению объектом недвижимости (рис. 1.). Кстати, на этого менеджера, как правило, ложится и задача организации в области и технической эксплуатации. И если говорить о методологии организации процессов в области ТОиР, первое, на что необходимо обратить внимание, — это на спектр дифференциации тех задач, которые стоят перед этим персоналом.
Как правило, в крупных зданиях даже если и есть главный инженер-технарь, который отвечает именно за инженерные системы зданий, сооружений, этот же человек занимается и прочими задачами. Ему может ставиться и задача организации клининга, и задача организации безопасности. Кроме этого, здесь большой спектр других задач. Представьте сразу некую информационную систему, которая должна включать людей во всех этих областях. Здесь и уборка, и безопасность, и, кстати, обеспечение питания сотрудников — все это в одной системе.
Поскольку мы являемся партнерами немецкой компании, я немного расскажу о европейском опыте. Это перечень сервисов в области фасилити-менеджмента на основе немецкого стандарта, немецкой ассоциации фасилити-менеджмент.
Стандартизация ФМ в Германии. GEFMA
GEFMA 100 Определение, термины ФМ
108 Техническая эксплуатация (ТОиР)
110 Управление ФМ
112 Консалтинг в ФМ
124 Управление энергоэффективностью
130 Управление площадями
132 Санитарное содержание (клининг)
132 Обеспечение безопасности
140 Административные сервисы
200 Управление затратами
250 Бенчмаркинг
300 Правовое обеспечение
400 CAFM
500 Спецификации и договоры
600 Образование
700 Обеспечение качества
800 По отраслям (здравоохранение…)
… Прочие
Обратите внимание, сто восьмой стандарт — это техническая эксплуатация. Именно поэтому мы в России с этого начали. Из этого же стандарта — графическая диаграмма всех сервисов, функциональных задач фасилити-менеджмента на жизненном цикле объекта недвижимости (рис. 2). Вообще говоря, фасилити-менеджмент начинается еще с этапа проектирования здания, потом его строительства, ввода в эксплуатацию, дальше основной жизненный цикл, который длится как минимум десять лет. Это рабочая эксплуатация, потом реконструкция, снос здания и так далее.
На каждом из этих жизненных циклов возникают те функциональные задачи, которые стандартизованы как задачи, относящиеся к фасилити-менеджменту. Здесь принято выделять три зоны. Первая зона наша хорошо знакомая — это техническое управление, или ТОиР, дальше — инфраструктурное управление. Сюда как раз входит все, что не относится к инженерным системам здания. Это клининг, безопасность, утилизация мусора, это энергоменеджмент — учет показаний счетчиков, оптимизация энергопотребления, это управление парковкой. На самом деле, там еще многое можно вспомнить: и коммерческое управление, связанное с управлением доходами, управлением операционными затратами, бюджетирование и так далее.
На Западе, как правило, основным является аутсорсинговый подход. Собственник нанимает внешнюю компанию, которая занимается полным спектром управления зданием.
В принципе, такие же методики, такой подход к организации бизнеса складывается потихоньку в России, 70% зданий в Москве, Санкт-Петербурге управляются на внешней основе. Основным направлением деятельности этих компаний является техническое обслуживание ремонта. Собственно говоря, мы сами, весь состав нашей компании, раньше работал в одной из управляющих внешних технических компаний.
Мы у наших немецких коллег из регламента организации технической эксплуатации взяли структуру бизнес-процессов. Но первая задача, которую мы здесь решаем, в России, — это даже не построение методологии. Как ни странно, гораздо большая проблема связана с мотивацией персонала, с организацией деятельности персонала с использованием компьютерных средств.
Поэтому, например, первые полгода в наших проектах основной задачей является сбор неких первичных баз данных по составу основных средств, по накоплению первичной статистики, по дефектам, по объему выполняемых работ. Только после этого можно приступать к разговору об организации регламента, методик, когда мы уже с цифрами на руках показываем руководству, показываем оперативному персоналу результаты нашей деятельности.
Обычно ключевые параметры эффективности следующие: например, прием звонков в течение 20 секунд, регистрация заявок в течение 10 минут, обработка заявок в течение 60 минут (обработка заявок — это значит выдача уже наряда на выполнение заявки), направление всех критических заявок в течение 10 минут в работу по приоритету заявок и закрытие заявок в течение 24 часов.
Не скажу, что это типовой подход бизнесцентров в России, но сейчас топовые бизнес-центры или крупные торгово-развлекательные центры, или крупные административные учреждения начали подходить к этому уровню.
Интересна аналитика по результатам внедрения. Распределение количества заявок по часам суток позволяет отслеживать пики нагрузки диспетчерской, технических служб эксплуатации в зависимости от графика режима работы всего здания или графика режима основных арендаторов или подразделений компании, которая живет в этом здании.
Возможен анализ по типам заявок или типам дефектов, которые у нас возникают. Например, на одном из первых наших проектов на первом месте была область, связанная с такелажными работами. Хотя мы в технической службе эксплуатации рассчитывали увидеть какие-то проблемы, связанные с комфортом в помещениях или с выходом из строя оборудования. На самом деле увидели, что 60 % всех заявок было связано с такелажными работами: техники, технический персонал службы эксплуатации занимались просто элементарным переносом мебели. При этом все это проходило мимо менеджмента, нигде не регистрировалось. Весь рабочий ресурс времени уходил именно в эту область.
Анализировать заявки можно и по местам возникновения — в разрезе по этажам и местам возникновения заявок. Тоже достаточно характерная картина, которая без применения информационных систем не могла возникнуть на основании оперативного журнала диспетчерской.
И на обсуждение этой картины, когда она только появилась, ушло около трех часов — как у основных арендаторов здания, так и у внешней управляющей компании. Сразу было сделано достаточно много выводов, в том числе повлиявших в целом на организацию деятельности службы эксплуатации в здании.
Что такое современное офисное здание? Это примерно около 30 тыс. кв. м, около 30 заявок в день. А башня «Федерация» («Москва-Сити») — одно из самых высоких зданий сейчас, это 80 тыс. кв. м, поток заявок в области технической эксплуатации там составляет порядка 150 в день. Это достаточно большой поток.
Анализ источника заявок показывает, какими путями поступают заявки: по телефону, при обходе, в устном порядке, по электронной почте. Можно анализировать, из каких областей поступают заявки: связанные с некомфортным помещением (холодно, жарко, дует, влажно), связанные с неисправностью освещения, такелажные заявки. Вот это вся жизнь технической службы эксплуатации.
Анализ работы диспетчерской по месяцам с точки зрения персонала тоже дает много пищи для размышления. Например, заказчик впервые увидел текучку кадров в технической службе эксплуатации, смог проанализировать, эффективна ли деятельность каждого диспетчера на месте.
Сейчас офисы крупных компаний в Москве — это от 20 тыс. до 100 тыс. кв. м. Для такого рода зданий анализ делают в разрезе подразделений этих компаний, и возникают необычные подходы. Например, анализ с точки зрения количества поданных заявок подразделением, отвечающим за основные производства компании, с учетом квадратных метров, которые занимает это подразделение, и прибылью, которую генерит это подразделение в рамках всей компании. Здесь возникает интересная задача совмещения данных из разных систем: ТОиР зданий и сооружений и финансовых систем, например, из ERP, общеуправленческой системы.
Например, в крупном немецком банке возникло много вопросов к одному из инвестиционных подразделений, которое должно заниматься генерацией прибыли, когда подсчитали, сколько квадратных метров они занимают в здании, сколько заявок в день они делают, какие при этом затраты возникают, связанные с обеспечением климатикой этого подразделения, и соотнесли это с той финансовой прибылью, которая возникала на этих квадратных метрах.
Что касается исполнителей, то в области технического обслуживания и ремонтов здания где-то 70—80% персонала — это обычный технический персонал с квалификацией на уровне техников. В здании от 50 тыс. до 100 тыс. кв. м штат технической службы эксплуатации составляет от 20 до 70 человек. Из них существенная часть — это техники, и учет и анализ рабочего времени этих техников — достаточно серьезная задача, поскольку на них приходится основная часть расходов фонда оплаты труда.
После внедрения специализированных систем удается наконец проанализировать рабочее время основных исполнителей. Возникают очень интересные результаты. В крупном здании с несколькими десятками тысяч квадратных метров по оценке рабочего времени или по количеству выполненных работ в лидерах могут оказаться люди из технического персонала, которые вообще неизвестны даже руководству технической службы эксплуатации. Это возникает по той причине, что штат достаточно крупный, с другой стороны, в этой области текучка кадров достаточно высокая, техники могут работать два-три месяца, и позиция может меняться. Поэтому такого рода анализ тоже эффективен.
Анализ организации планового ТО инженерных систем может служить для определения соответствующих KPI, например, при закрытии ежемесячных работ внешней аутсорсинговой компании и выплате соответствующей премии. Если в конце месяц не выполнена определенная доля планового плана-графика, соответственно, идет сокращение премии внешней управляющей компании.
Чем ТОиР в области фасилити-менеджмента отличается от того, что происходит на промышленных предприятиях, в индустриальной области? Здание как объект ТОиР — достаточно типовое, то есть если здания разбить по функциональным областям (коммерческие здания, учреждения, жилые здания, предприятия торговли, здания промышленности), то каждый из этих типов зданий имеет свою достаточно стандартную структуру, что позволяет провести достаточно быстрые процессы внедрения, создавать типовые решения. Собственно говоря, мы эти типовые решения и внедряем.
Средний срок внедрения нашего проекта в области ТОиР в одном здании — дватри месяца. Типовыми являются и состав структуры оборудования, и технологический регламент, структура плана-графика, технологических карт, распределения зон ответственности по оборудованию, нормативных требований и планирования ресурсов. Например, если говорить о составе структуры оборудования здания, то можно выделить около десяти систем, ну, плюс-минус одна, не больше, это не 20—30 систем. Это всем хорошо известная система отопления, вентиляции и кондиционирования, водоснабжения и канализации… Каждая из них делится на подсистемы, тоже около десятка, и возникает у нас матрица справочника оборудования, порядка ста позиций. Классификатор мы с трудом нашли в европейских нормативах, и на основе практического опыта и европейских классификаторов составили свой. Имея на руках такой классификатор, в принципе, можно без особых рисков начинать внедрение практически в любом здании.
Что интересно, когда мы начали заниматься этой областью, оказалось, что и в Советском Союзе, и в России напрочь отсутствовали нормативы и стандарты в области классификации строительных объектов. Даже если взять наши СНИПы советские и посмотреть их повнимательнее, попытаться найти там подходы к классификации строительных конструкций и инженерных систем здания, вы не найдете ни единого классификатора. Почему у строителей этого не возникло, для меня до сих пор загадка.
То же самое касается технологического регламента, технологических карт. Да, у нас тоже существуют технологические карты, хотя и мало обслуживаемого оборудования. Одна из основных операций, которые проводятся, — визуальный осмотр, очистка. То есть с нашими насосами не надо проводить даже измерений, ни разборки, сборки, чистки, смазки и тем более смены подшипника. Интересно, что если взять нормативную базу в области ЖКХ, где она еще осталась с советских времен и немножко модернизируется, вы, к примеру, не найдете такого агрегата, как приточно-вытяжные вентиляционные установки, нет такого термина.
Вторая наша особенность в области ТОиР — использование людских ресурсов, которые участвуют в организации, как правило, и других сервисов здания. Это может быть безопасность, клининг, мелкий ремонт инфраструктуры.
Третья особенность — это сочетание плана и обслуживания по состоянию. На наиболее продвинутых объектах недвижимости уже давно внедряются методики технического обслуживания. Можно увидеть следующую специфику: плановый уход от жесткого и насыщенного плана-графика в сторону перехода к обслуживанию по состоянию, по результатам диагностики и данных из автоматизированных систем управления зданиями, которые поставляют ту же самую информацию — по состоянию оборудования, по выходам из строя, по наработке. И общая тенденция по зданиям — уход от ресурсоемких работ по графику в область обслуживания по состоянию.
Что касается трудоемкости и планирования ресурсов — здесь пока все сложно, до этого уровня методологии пока, честно говоря, запросы не дотягиваются. То есть, конечно, запрос на это есть, достаточно часто с этим сталкиваемся: «обоснование плана-графика с точки зрения трудоемкости выполнения операции». Да, мы можем разработать, посчитать, сколько уходит времени, например, на плановое ТО электрораспределительного щита. Мы это учтем, запланируем в годовом графике, но при этом вы должны учитывать, что тот самый технический персонал, который занимается этим щитом, он в это же самое время, в этот же самый день должен заниматься массой других задач, связанных с мелким ремонтом на офисных площадях, с обеспечением работы парковки и так далее. И дальше возникает проблема: как организовать планирование, учет и контроль времени такого рабочего-универсала. Поэтому запросы такие были, но пока практического применения вот такого планирования ресурсов на уровне подсчета человеко-часов на выполнение одной операции мы не видели.
Кстати, в немецком стандарте на фасилити-менеджмент, кроме технологии, больше ничего нет. То есть вы там увидите разбивку по системам технологических карт, средняя карта занимает около десяти операций, и никаких ни ресурсов, ни трудоемкости. Если для крупных предприятий техкарту можно привязать к конкретному типу оборудования, то в зданиях, сооружениях тип оборудования как таковой мало что значит. За некоторым исключением — для технической службы эксплуатации. Например, если говорить о насосах — возьмем циркуляционные насосы Grundfos в системе отопления, — то их тип и модель мало влияют на саму технологическую карту. Поэтому составлять технологическую карту на конкретный тип насоса не имеет смысла. За исключением некого специализированного оборудования. Так, в зданиях, например, есть специфическое сложное оборудование, например, дизельгенераторные установки — техкарта, которая может существенно отличаться и по модели. Или централизованная система бесперебойного питания. Но все остальное оборудование, даже такое специфически сложное, как автоматизированная система пожарной сигнализации, система управления спринклерным гидрантом пожаротушения, достаточно типовое.
Давайте посмотрим, какие есть аналогии организации ТОиР между предприятием (индустриальным или промышленным) и зданием.
Для здания в качестве объекта сравнения возьмем типовое здание, где вообще имеет смысл заниматься методологией ТОиР, автоматизацией. Это здание примерно от 30 тыс. кв. м общей площади, где есть штатная структура от 10 человек, есть инженерная служба, распределенная по подразделениям. Там, собственно говоря, вообще имеет смысл говорить о методике ТОиР. (Во всех других зданиях, как правило, одна голова решает все, обычно это главный инженер, у которого в голове вся методика, все данные на руках. В принципе, он с этим может эффективно справляться.) Либо это сеть зданий — небольших, но распределенных. Например, сеть магазинов, офисов/бэк-офисов банковских и т. д. Что здесь ТОиР? Это примерно несколько тысяч позиций по справочнику оборудования, от пятидесяти до несколько сотен сервисных нарядов на основе плана графика технического обслуживания, это высокие требования со стороны бизнеса, который является арендатором в этом здании либо собственником этого здания, например, требования по соблюдению климатики +/– 2°С. Безопасность персонала на рабочих местах. Те же самые простои. Хотя слово «простои», если говорить о нашей методологии, возникает крайне редко, если говорить о коммерческих зданиях, и несколько чаще, когда мы занимаемся зданиями, которые участвуют непосредственно в технологическом процессе. Например, здания крупных торговых сетей. Здание является объектом основного производства, и, например, при выходе из строя холодильного шкафа в торговой сети уже можно говорить о простое. Еще с простоями мы сталкивались в медицинской области, где речь идет о техническом обслуживании томографов, сложных медицинских приборов, там эта
тема тоже актуальна.
В современных зданиях штатные структуры уже приближаются к сотне. Порядка двух десятков инженерно-технического персонала и еще несколько десятков оперативного технического персонала, ключая диспетчерские службы, аварийно-ремонтные бригады и т. д. Также здесь возникает достаточно сложная структура, связанная с централизацией. Если количество зданий может доходить до нескольких десятков по всему городу или даже включает области, регионы, то здесь возникают центральные диспетчерские, центральные инженерные структуры, мобильно-аварийные бригады и так далее.
В современных зданиях ремонты идут сплошным потоком, хотя как такового плана-графика предупредительного ремонта здесь нет, как и графика основного технического обслуживания. При этом среди потока ремонтов появляется достаточно большое количество так называемых мини-проектов с использованием внешних и внутренних ресурсов. В каждом из таких проектов у нас возникает определенное количество этапов выполнения этих ремонтов, привлечения различных ресурсов. Имеются отдельные бюджеты на выполнение таких работ и так далее.
Есть уже и примеры интеграции производственного ТОиР и фасилити-менеджмента. Эта тема стала актуальна в России при возникновении так называемых индустриальных кластеров вокруг крупных городов. Например, в автомобильном производстве: вокруг Санкт-Петербурга, в Калужской области. В этих кластерах имеются объекты недвижимости, которые, с одной стороны, являются достаточно сложными сами по себе зданиями, с насыщенными инфраструктурами, а с другой стороны, в этих зданиях предъявляются высокие требования в первую очередь к климатике для обеспечения основного производства, например, выпуска автомобилей и так далее. Т.е. фасилити-менеджмент уже не только занимается инфраструктурой здания, но и обслуживает основное производство. Также фасилитименеджмент — а это, как правило, внешние управляющие компании — занимается, вопервых, обслуживанием некоего вспомогательного оборудования, которое передается на аутсорсинг. Это инфраструктура здания — отопление, вентиляция, кондиционирование (при этом сложность такого рода оборудования, требования, которые им предъявляются, здесь существенно выше, чем в обычных городских зданиях, коммерческих или жилых); вопросы безопасности этих зданий — обслуживание систем видеонаблюдения, противопожарной сигнализации, охранной сигнализации и так далее.
Энергоменеджмент — по сути, это отдельная дисциплина, которая прописана в стандартах фасилити-менеджмента как отдельный вид сервиса, который включает в себя первичный сбор информации об энергопотреблении, анализ энергопотребления, планируемых мероприятий по энергоэффективности, контроль выполнения этих мероприятий и так далее. Есть соответствующие стандарты SOP. Они универсальные, относятся не только к фасилити-менеджменту, а вообще ко всем предприятиям.
Ну и не забывайте, что у любого крупного предприятия, помимо своих основных производственных площадей, есть еще некий объем прочих учрежденческих, складских территорий и так далее. Соответственно, задач для технической службы эксплуатации тоже хватает.
Перейдем к программным информационным системам, которыми мы занимаемся. При централизованном обслуживании ряда объектов недвижимости здесь можно выделить следующие блоки: это центральная диспетчерская, управление подрядным сервисом (договоры, планирование работ, вызов по заявкам), управление центральными инженерными службами (служба главного инженера, главного энергетика, охрана труда, сервисные службы), общий централизованный контроль регламентов, контроль качества, создание централизованного планирования, документирования и контрольные мероприятия, управление техническим персоналом с точки зрения организации обучения, квалификации, контроля рабочего времени, материально-техническое обеспечение, управление центральными закупками, складом, поставками и расходом материалов, управление взаимоотношениями с клиентами, управление проектами, о которых мы говорили, например, в части капитального строительства, реконструкции, модернизации и так далее.
Как правило, такие системы поддерживают интеграцию с ERP-системами, интеграцию с АСУ, установленной в зданиях, интеграцию с бухгалтерскими системами. Вот это все информационные системы CAFM (Computer Aided Facilities Management). Это, собственно говоря, и есть тот класс систем, которыми мы занимаемся. Если вы в поисковой системе в интернете наберете эту аббревиатуру, вы увидите тысячи ссылок. На европейском рынке работают несколько сотен поставщиков. IBM после покупки MAXIMO (где-то в 80-х годах) на этом не остановилась и в 2011 году приобрела лидера американского рынка — TRIRIGA.
Журнал Prostoev.NET № 3(12) 2017
Автор: Виктор Ильин, исполнительный директор компании «Лой энд Хутц Рус»
