Постоянные проблемы и неполадки при эксплуатации производственных помещений стали настолько привычными, что никто и не задумывается о том, что можно работать както иначе.
К примеру, мой путь домой пролегает через участок федеральной трассы, и на съезде с трассы после окончания рабочего дня возникают затруднения движения, создающие значительные помехи основному потоку, который двигается дальше по трассе.
В результате образуются пробки длиной в 10 километров от границ города до съезда с трассы. Думаю, не нужно объяснять, какое влияние оказывают пробки на эмоциональное состояние, а также на личную и трудовую жизнь. Некоторые исследователи считают, что пробки приносят убытки и экономике в целом.
Но однажды вечером, возвращаясь домой, я увидел, что пробки нет. Что же случилось? Произошло нечто замечательное — кто-то задумался над проблемой, собрал данные, провел анализ и принял гениальное в своей простоте решение: на перекрестке после съезда был изменен приоритет движения!
Мы привыкли к неустроенности жизни и даже не подозреваем, что может быть по-другому. Решая повседневно возникающие трудности, мы просто не успеваем проанализировать причины, их вызывающие. Что будет, если убрать все пожары из производственной деятельности? Как велико влияние неполадок в системах жизнеобеспечения или дефектов здания на производительность и эффективность производства?
На мой взгляд, существует некая несправедливость в том, что при обсуждении ТОиР обычно подразумевается промышленное производство и технологическое оборудование и совершенно забывается то, без чего производство не может существовать и эффективно функционировать. Речь об объектах недвижимости, инфраструктуре производственной площадки и системах их жизнеобеспечения.
Вы никогда не задумывались, как влияет на дисциплину стена с участками отвалившейся штукатурки или облупившейся краски? Если нет, тогда приведу результаты одного из шести экспериментов ученых из Нидерландов, исследовавших «теорию разбитых окон».
Эксперимент проводили на улице, где много магазинов. У стены дома, где жители, приезжая за покупками, паркуют свои велосипеды, стоял яркий, бросающийся в глаза знак, запрещающий рисовать на стенах. Сначала стена была чистой.
Экспериментаторы повесили на руль каждого велосипеда (всего велосипедов было 77) бумажку со словами «Желаем всем счастливых праздников!» и логотипом несуществующего магазина спортивных товаров. Спрятавшись в укромном уголке, исследователи стали наблюдать за действиями велосипедистов.
На улице не было урн, поэтому человек мог либо бросить бумажку на землю, либо повесить на другой велосипед, либо взять с собой, чтобы выбросить позже. Первые два варианта рассматривались как нарушение принятых норм, третий — как их соблюдение.
Из 77 велосипедистов лишь 25 (33%) повели себя некультурно. Затем эксперимент повторили при такой же погоде и в то же время дня, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками. На этот раз намусорили 53 человека из 77 (69%). Выявленное различие имеет высокую степень статистической значимости. Таким образом, нарушение запрета рисовать на стенах оказалось серьёзным стимулом, провоцирующим людей нарушать другое общепринятое правило — не сорить на улицах.
Вот так неважные на первый взгляд вещи приводят к существенным и зачастую нежелательным последствиям.
Обратим взгляд на другую заброшенную область — системы жизнеобеспечения здания (ЖОЗ). Например, поговорим об электроснабжении. Что собой представляет сеть электроснабжения? Наш разум моментально выдает картинки столбов ЛЭП с гирляндами изоляторов, провода, автоматические выключатели, розетки и пр. Но с точки зрения ТОиР, нельзя относиться к системам жизнеобеспечения здания так, как подсказывает образное мышление.
Инженер не может позволить себе роскошь образного мышления в процессе эксплуатации. Необходимо включение системного мышления, так как системы жизнеобеспечения здания есть закрытые системы, состоящие из разных элементов (механических, электрических узлов, систем и приборов контроля и управления). Они требуют четкого их определения (описания) в системах ТОиР и тщательной системной работы над ними.
Каждый из нас знает, что такое системы ЖОЗ, и что они требуют постоянного ухода и своевременного обслуживания, но прочно укоренившаяся система «героев» и «героизма» на производстве замещает эти знания и не оставляет иного выбора, кроме как быть героем, ежедневно сражаясь с непрерывно возникающими пожарами.
Facility Management
В России понятие «фэсилити менеджмент» (ФМ) еще не прижилось и не получило четкого определения, однако все большее распространение получает тенденция выделения в процессе управления недвижимостью направлений в зависимости от жизненного цикла и целей управления.
Мы будем ориентироваться на следующее определение.
Facility Management (FM) — эффективное управление всеми службами, обеспечивающими непрерывную работу объекта коммерческой недвижимости. В задачи FM входит контроль за поставщиками ресурсов, расходованием ресурсов, организация работы сервисных служб и решение вопросов строительства, текущего и аварийного ремонта.
Facility Мanagement осуществляет процессы функционирования объекта недвижимости и включает в себя следующие виды деятельности: инжиниринг, техническая эксплуатация, уборка и обслуживание территорий.
Любая организация — это сумма составляющих её эффективных (и неэффективных) процессов и систем управления. ТОиР в ФМ одна из систем (точнее, подсистем) управления любого предприятия, и от ее эффективности напрямую зависит эффективность организации. Думаю, не осталось сомнений в важности пересмотра отношения к ТОиР производственной площадки и ЖОЗ (ТОиР в ФМ).
Повышение эффективности управления ТОиР в ФМ необходимо начинать с систематизации процессов. Просто начав этот процесс, вы уже получите улучшение системы, так как в момент описания процессов вы увидите, какие их них неэффективны.
Вносить исправления будет легко, ведь системы стремятся к эффективности. Есть эффект самоорганизации, когда даже без специальных революционных усилий по оптимизации система переходит в стабильное состояние эволюционным путем. Единственная цель системы — осуществить задачу, для которой она создана.
Исходя из вышесказанного, менеджеру процесса вместо тушения бесконечных пожаров нужно направить свою энергию на совершенствование систем. Задача заключается в том, чтобы сделать все процессы эффективными и надежными. Достичь этого можно только при помощи документирования каждого из них.
Рассмотрим, к примеру, процесс получения заданного результата (Рз). Входом в данном случае может служить любое событие, запускающее процесс в системе ТОиР: наступление даты текущего ремонта, заявка от производственного персонала, модернизация оборудования и т.п. (рис. 1).
Процесс получения Рз прост и понятен, но если рассматриваемый процесс нигде не описан, то при возникновении внешнего воздействия мы получим результат с отклонением (как правило — в худшую сторону) (рис. 2)
Из примера видно, что качество функционирования документально неоформленной системы зависит от времени суток, погоды или настроения человека. Только четкая регламентация процессов позволяет избежать влияния внешних факторов на результат.
Безусловно, существует ряд факторов, которые неизбежны и имеют высокую степень влияния на результат. Такие факторы либо считаются исключением, либо вводятся в описание процесса и дополняются компенсирующим их управляющим воздействием.
Выбор способа реакции на такие факторы зависит от соотношения усилий, затрачиваемых на устранение или компенсацию воздействия, к степени нежелательности возникновений отклонений от результата.
Создание документов, которые будут полностью и подробно описывать систему, — естественный результат работы по отладке системы. Отладка процессов включает в себя следующие этапы:
- подготовка к выполнению проекта (создание регламентов и планирование работ по систематизации);
- создание команды единомышленников. На этом этапе очень важно выбрать ваших лучших людей, на которых вы возлагаете большие надежды и которых вы хотели бы видеть рядом, ведь они станут вашими соратниками — вашей правой рукой;
- обучение. Ваша команда, сформированная из различных специалистов, имеющих разный опыт и уровень знаний, должна обладать неким унифицированным набором инструментов для реализации поставленной перед ними задачи. Обучение (тренинг, семинар и другие современные формы командного обучения) позволяет скорректировать различия в уровне подготовке отдельных людей и гарантировать, что они правильно понимают, как решать задачу;
- создание системы мотивации команды. Система мотивации разрабатывается в зависимости от культуры поощрений, принятой в компании, но при этом должна быть максимально прозрачной, чтобы каждый участник в каждый момент работы над проектом понимал, ради чего он этим занимается и что он получит от этого проекта лично.
В качестве мотивации могут выступать не только материальные блага (хотя это весьма важная часть мотивационной программы), но и средства повышения самооценки сотрудника и его положения в компании (например, создание новых уникальных должностей и продвижение по службе); - описание существующих процессов (именно на этом этапе начнутся первые изменения, хотя возможно, что результаты вы увидите еще не скоро).
Важно понимать, что реально существующей картины вы не получите, так как некоторые процессы изменятся при описании и вы увидите уже несколько улучшенную модель; - описание процессов «как должно быть». Здесь необходимо отразить видение вашей команды, которое будет закреплено документально и с которым вы пройдете весь путь изменений;
- анализ несоответствий. Разработка программы перехода;
- изменения.
Проект по повышению эффективности системы ТОиР в ФМ займет не один месяц и даже не шесть, однако затраты на его реализацию вернутся в виде эффективной и непрерывно функционирующей системы, которая заменит собой философию «героических усилий» и освободит блестящий инженерный ум для его истинного предназначения — для инноваций и создания новых эффективных систем.
Журнал Prostoev.NET № 2(3) 2015
Александр Посаженников, главный инженер УК «Партизанская», консультант-аналитик
