В статье рассматривается опыт построения системы диспетчеризации ремонтных работ крупной интегрированной структуры с использованием программных решений отечественных производителей.
С чего всё начиналось
Для начала хочется привести цитату из прекрасной книги В.М. Глушкова с коллегами «Беседы об управлении», вышедшей более 40 лет назад, но при этом не утратившей своей актуальности ни на одной странице: «Есть два слова, очень близких по звучанию: “управление” и “исправление”.
Они близки не только фонетически, на слух, но могут быть близки и по смыслу. Собственно говоря, меры, принимаемые при управлении и исправлении, могут быть одни и те же: перераспределены ресурсы, введены стимулы или регуляторы ответственности, изменена система контроля, скорректирован план действий и т.д. И всё же есть принципиальная разница между понятиями, которые выражают эти слова. С точки зрения эффективности управления они находятся на разных полюсах.
В чём эта разница? Прежде всего в том, что управление — это пусть даже те же самые меры, что и при исправлении, но принятые вовремя, а исправление — те же меры, но принятые с запозданием, когда побудительные мотивы к их принятию уже приобрели очевидную форму срыва, провала, отставания и т.д., когда мы выходим на трибуну с критикой и говорим, что так дальше терпеть нельзя, надо исправлять прорыв».
Именно с этой целью — лучше управлять, чтобы меньше исправлять, — в структуре компаний ОАО «Газпром» было принято решение о централизации функций контроля и управления ремонтными работами на объектах Единой системы газоснабжения и создания единого ремонтного холдинга, который получил название «Газпром центрремонт».
Задача перед созданной структурой, надо признать, была поставлена серьёзная. Ежегодно для поддержания должного уровня производительности и безопасности газотранспортной системы (а это более 160 тысяч километров только магистральных газопроводов и газопроводов-отводов) выполняется около 80 тысяч работ различных видов — от текущего ремонта до капитального в заводских условиях. И все эти работы надо было собрать в единый план, спланировать, организовать и обеспечить их выполнение.
Опыта работы с таким объёмом информации и задач ни у кого не было, но решимости было хоть отбавляй. И вот оно всё началось…
Как всё развивалось
Итак, на входе есть поток заявок на выполнение ремонтных работ на различных объектах. По каждой работе надо получить согласование, проверить на соответствие нормативам и правилам, обеспечить готовность, скомплектовать, выбрать подрядчика, обеспечить согласования и пр. Входящий поток — файлы планов в формате Excel, письма, звонки; исходящий поток — договора, письма, закупки и т.д.
Выполнить такую работу без хорошей информационной поддержки не просто утопия, а нечто ещё более нереальное. Но работать начали сразу, периода подготовки не было, и это наложило свой отпечаток. С одной стороны, не успели подготовиться, с другой — делали лишь то, что действительно нужно, не распыляясь на второстепенные вещи.
Работать начали с максимального задействования имеющегося багажа программных систем и инструментов: системы управления договорами и системы закупки МТР, реализованных на платформе «1С». Остальные задачи пока оставались в форме excel-документов. Постепенно стали подключаться доставшиеся в наследство системы электронного архива (на базе продуктов компании «АСКОН») и узкоспециальные системы, например, управления ремонтами на газоперекачивающих агрегатах (система «СТАР» компании «АБ-Систем»). Данные и информация стали потихоньку структурироваться.
Система управления потоками работ ТОиР обслуживала около 80 тысяч заявок, по каждой заявке контролировалось до 200 показателей.
Однако основные бизнес-подразделения производственного планирования и диспетчерского контроля оставались вне используемых систем, а размеры таблиц в Excel продолжали расти. И тут все вспомнили о попытке сделать единую систему сбора и управления заявками на капитальный ремонт на базе программного комплекса «СПКР» компании «ТЕРСИС». Из-за реструктуризации это внедрение не было доведено до конца, но сам комплекс успели апробировать и оценить.
Сначала силами собственных специалистов, а потом и силами компании-разработчика (под обещание «заплатить потом») началось внедрение более масштабного продукта компании: системы диспетчерского контроля ТОиР (СДК ТОиР). В кратчайшие сроки (считанные месяцы) платформа была доработана по требованиям заказчика, в системе появился импорт планов, множественные привязки (к объектам учёта, технологическим объектам, элементам отраслевых классификаторов и справочников) и т.д.
Уже на этапе опытной эксплуатации стало понятно, что формирование информационной инфраструктуры технологического блока идёт правильным путём, и дальнейшее развитие уже было продуманным и целенаправленным: интеграционные схемы, единый поток данных, специализированные модули для решения специализированных задач, интеграция в систему геоинформационных технологий (на базе решений компании «Нефтегазгеодезия»).
Работа предприятия менее чем за год перешла на совершенно иной качественный уровень: комплексная система управления потоками работ ТОиР обслуживала около 80 тысяч заявок, по каждой заявке контролировалось до 200 показателей, велись детальные сметы работ, карты комплектации, контролировались фактические и финансовые разрезы выполнения работ. Комплекс систем был интегрирован с необходимыми информационными системами администрации «Газпрома» и отраслевыми справочниками.
Что в результате получилось
В итоге мы добились того, о чём мечтали: полный контроль над ситуацией, максимальное вовлечение в работу системных подрядчиков, горизонт осведомлённости не более 5 дней. Подобных результатов ни одна сходная структура в мире не добивалась.
Расскажем в нескольких словах, с помощью какого информационного «монстра» это всё стало возможным.
Центром или, точнее, ядром системы служит комплекс СДК ТОиР. Он при помощи интеллектуальных (именно так, это не просто красивые слова) методов и алгоритмов импортирует планы и текущие корректировки планов, собираемых от газотранспортных и газодобывающих компаний «Газпрома».
Если не можешь глобально перестроить всю систему организации работ, начни с себя, поэтому анализ того, что добавилось и что было исключено из планов работ, происходит именно при загрузке. Компьютер при этом не просто «телевизор с кнопочками», слова «алгоритмы Жаро-Винклера» и т.п. ему не просто знакомы, а являются неотъемлемой частью процесса обработки входных данных.
Далее в рамках СДК ТОиР формируется основной производственный план на период, который становится основным и единственным для всех участников процесса. В режиме параллельной обработки различные подразделения формируют блок данных о готовности к выполнению работ, в системе закупки МТР формируются заказы, в системах сметного контроля регистрируются сметы на выполнение работ.
Конкурсы, договора, согласования, обеспечение проектно-сметной документацией и т.д. — вся информация стекается в единый информационный центр системы СДК ТОиР и выводится на табло коллективного доступа в помещении диспетчерской службы, причём в привязке к картам и схемам (модуль ГИС).
По заданным критериям система СДК ТОиР автоматически выявляет потенциально «критические» объекты и позволяет сотрудникам сконцентрироваться не на разборках «почему случилось», а на превентивных мерах, чтобы отклонений не допускалось.
Все специализированные процессы решаются отдельными программными комплексами или модулями. Кроме уже упомянутых систем управления сметами и закупками МТР, специализированные модули автоматизируют задачи контроля соблюдения плановграфиков работ на объектах, заказа, поставки и вовлечения «номерной» номенклатуры (трубы, лопатки турбин и пр.) для недопущения применения контрафакта (модуль «Аудит» системы СДК ТОиР), прохождения проектной документацией всех необходимых стадий экспертизы и контроля (модуль «СКЭП» СДК ТОиР и система «Лоцман») и т.д.
Для обеспечения интеграционного взаимодействия была реализована интеграционная шина ESB на базе компонентов с открытым кодом, межсистемное взаимодействие переведено на веб-сервисы.
Для доступа к комплексу систем использовались различные механизмы — от доступа через «тонкий клиент» веб-обозревателя (СДК ТОиР) до ферм удалённых рабочих столов для систем на базе «1С» и безлимитных корпоративных лицензий (АСУ ИПР).
Работу с внешними пользователями организовали через два основных канала: в DMZ был вынесен сервер с функционально ограниченной версией системы СДК ТОиР для работы системных подрядчиков и других пользователей интранет-сети «Газпрома», для внешних подрядчиков в системе СДК ТОиР был реализован механизм формирования, выгрузки и последующей обратной загрузки файлов в формате Excel с расширенным набором блокировок и проверок, в т.ч. визуальных, для задач «входного контроля» данных.
Обмен данными с внешними информационными источниками (журнал ремонтных работ диспетчерского департамента «Газпрома», отраслевой системой «Инфотех» и др.) был реализован по индивидуально согласованным протоколам.
Думаю, излишне говорить, что формирование всей отчётности было также «поручено» современной компьютерной технике.
Вместо заключения
Итак, что же получилось? А получилась очень интересная вещь — комплексная информационно-аналитическая система, состоящая из множества модулей и компонентов на самых различных платформах, но, тем не менее, работающая как единое целое.
Этого удалось добиться только благодаря чёткой и слаженной работе специалистов службы автоматизации и бизнес-подразделений, их постоянному контакту и глубокому «проникновению» ИТ-специалистов в бизнес-процессы. Есть и ещё один немаловажный момент. В процессе описания системы не зря так много внимания уделялось тому, кто является разработчиком платформы той или иной системы.
Все без исключения информационные системы комплекса — российской разработки. Не будем вдаваться в полемику на эту тему, просто отметим этот факт. Да, операционная система (Microsoft), системы управления базами данных (Oracle, Microsoft) — иностранной разработки, увы. Но основная бизнес-часть комплекса спроектирована и реализована нашими российскими специалистами.
Мне кажется, что на подобные решения нужно обратить самое пристальное внимание. Российские разработки, на наш взгляд, стали вполне сопоставимыми с импортными по качеству, а в некоторых случаях, особенно когда требуется быстрый запуск, оказываются даже привлекательнее со всех точек зрения. Наша практика, как минимум, доказала, что такой подход реализуем.
Журнал Prostoev.NET № 1(2) 2015
Игорь Решетников, заместитель начальника САИТиС ООО «Газпром центрремонт», к.т.н.
