В 2017 году в нашей компании стартовали проекты достаточно серьезных изменений в управлении ключевыми процессами.
Эти проекты объединяются в программы под общим названием «трансформация». Одна из таких программ связана с трансформацией системы управления основными фондами.
Основные фонды — это практически все материальные объекты в нашей компании. Горные машины позволяют нам добывать и перевозить руду, технологические линии золотоизвлекательных фабрик (ЗИФ) позволяют нам обогащать руду, автомобильный транспорт перевозит наш персонал, трубопроводы обеспечивают нас водой и теплом, линии электропередач снабжают нас электричеством.
От технического состояния этих основных фондов зависит выполнение нашей производственной программы, а значит — и финансовые показатели, которые позволяют нам быть успешной компанией.
Не секрет, что совсем недавно отношение к этим основным фондам было сугубо потребительское. Из оборудования выжималось все, и основной стратегией была эксплуатация на отказ. Эффективность такого подхода минимальная. Изменение этих подходов и является главной целью программы трансформации СУОФ.
В.В. ЗАГРЕБИН, руководитель программы трансформации системы управления основными фондами ПАО «Полюс»
Чтобы подчеркнуть ценность основных фондов, при внедрении программы стал применяться термин «производственные активы».
Красной нитью через все проекты программы проходит понятие «ценность активов», т.е. это именно то, чем мы дорожим и что приносит нам успех. И все процессы управления активами нацелены на поддержание этих ценностей.
Что же такое ценность актива для каждого из нас? Для водителя самосвала ценность самосвала — это возможность получать стабильный заработок, который напрямую зависит от времени безаварийной работы.
Для оператора на фабрике ценность может быть также определена для всего оборудования, которым он управляет.
Компания «Полюс» — это компания больших возможностей. С одной стороны, мы владеем уникальными активами мирового класса, которые позволяют нам строить долгосрочные планы по развитию компании.
С другой стороны, управлять этими активами нужно эффективно. Мы постоянно используем слова «эффективно», «оптимально», «сбалансированно», при этом зачастую при выборе эффективных решений пред-почтение отдается наиболее дешевому.
Но это не всегда соответствует нашей стратегической цели — стать компанией мирового класса.
Компании мирового класса не только покупают самые современные и высокопроизводительные активы, они внедряют и бизнес-процессы мирового класса — и тем самым обеспечивают себе стабильность в устойчивом развитии.
Какие же основные компоненты вошли в программу трансформации и какие изменения предполагаются в компании и в работе каждого из нас?
Золотодобывающая компания «Полюс» является крупнейшей в России и входит в десятку мировых лидеров по объему добычи золота.
Это лидерство по объемам производства невозможно достигать и поддерживать без лидерства в эффективности организации процессов управления.
Стратегическим приоритетом компании является максимальное увеличение стоимости бизнеса в интересах всех заинтересованных сторон за счет всестороннего совершенствования всех процессов деятельности компании.
«Полюс» располагает рядом основных активов. Нами запущена программа достижения определенных целей с точки зрения повышения текущей эффективности активов, а также возможностей для развития бизнеса.
Исходя из этих задач программа включает в себя следующие базовые проекты:
- разработка Политики управления производственными активами, а также документов, позволяющих ее реализовывать на всех уровнях;
- разработка структуры активов в виде электронной базы оборудования, а также сбор всей необходимой нормативно-справочной информации для работы;
- организационные преобразования, основанные на сквозных бизнес-процессах управления;
- внедрение автоматизированных систем управления (ERP и других) для ускорения всех ключевых бизнес-процессов управления и возможности быстро реагировать на отклонения.
Все эти проекты являются фундаментом, без которого дальше строить систему было невозможно. И теперь мы начинаем движение в сторону тех высот, которые себе спроектировали.
Мы понимаем, что активами необходимо управлять по-другому, знаем, где компания должна оказаться в ближайшей перспективе, мы сейчас активно занимаемся базовой автоматизацией и базовыми преобразованиями текущей оргструктуры.
Чтобы перейти к новой системе управления, нам нужна новая штатная структура и концепция управления. Соответственно, сейчас мы занимаемся организационными преобразованиями, дальше нам останется настроить управление компетенциями, систему управления надежностью и внедрить диагностику, то есть все, что позволяет аккумулировать результат.
Еще раз хочется подчеркнуть, что программа работ предполагает внедрение разных инициатив на всех уровнях: от самого высшего до практически каждого сотрудника компании.
Но важность текущего этапа заключается в том, что мы должны понимать, зачем эти преобразования делаются и какие основные принципы закладываются в новую систему управления активами компании.
Эти принципы изложены в документе, который необходимо изучить в первую очередь, он называется «Политика управления активами».
В этом документе описаны в том числе и межфункциональные коммуникации, то есть взаимодействие подразделений, выполняющих разные мероприятия, нацеленные на решение одной задачи — повысить эффективность отдачи от активов.
Политика УА играет определяющую роль в развитии всей программы, поскольку она задает стандарты коммуникаций, вектор развития управления основными активами, в том числе обслуживанием, ремонтами и закупкой нового оборудования.
В частности, данный документ указывает нам причины, при которых необходимо произвести капитальный ремонт оборудования, а не замену агрегата полностью.
В Политике заложены стандарты обновления парка основных активов, регламентирующие действия ответственных сотрудников перед финансовым департаментом и топ-менеджментом.
Таким образом, мы экономим время при согласовании, сокращая время простоев производства, а следовательно, наращиваем объемы производства и экономические показатели.
Соответственно, разрабатывая программу в данный момент, мы отталкиваемся от текущей ситуации в компании, и стоит задумываться уже сейчас, будет ли Политика актуальна через некоторое количество времени, не окажется ли она оторванной от бизнес-процессов.
Безусловно, «Полюс» — это в первую очередь производственная компания, и мы все привыкли оценивать результат ее деятельности в виде объема производства золота.
Иногда мы жертвуем какими-то другими показателями для выполнения текущей производственной программы. И часто эти жертвы напрямую связаны с нашими активами (технологическими системами и оборудованием).
С точки зрения современных подходов к управлению, описанных в Политике, такой подход недопустим. Все решения, связанные с активами, должны приниматься, основываясь на комплексной оценке рисков этих решений и влияния их на производство, техническое состояние оборудования, промышленную и экологическую безопасность.
Д.Г. СОКОЛОВ, старший эксперт по надежности Управления производственных активов ПАО «Полюс»
Политика управления активами задает вектор развития системы, и проект трансформации не может быть быстрым.
Глобальные изменения инициированы сравнительно недавно, и прошло не так много времени, чтобы ощутить эффект от уже реализуемых изменений.
Но совершенно точно, что мы ожидаем увидеть изменение отношения персонала к активам и управлению активами, управлению надежностью, диагностике.
В рамках проекта запущен процесс по созданию техкарт и паспортизации. Все чаще можно услышать новые для многих термины: «управление надежностью», «выбор стратегий ТОиР», «риск-ориентированное планирование».
Эти термины являются частью новых, более совершенных и эффективных методов управления активами, и их совершенно точно надо постепенно осваивать.
Уже сейчас в компании определены пилотные участки, на которых эти методы отрабатываются, и каждый сможет в ближайшее время ознакомиться с первыми наработками.
В основе традиционного подхода к планированию ТОиР лежит система планово-предупредительных ремонтов, то есть строгое выполнение всех регламентных работ по ТО и ремонту в заранее определенном в документации объеме.
Это хорошо работало раньше в глубоко интегрированной советской системе межотраслевой кооперации, централизованного снабжения целых отраслей. Но сейчас условия работы нашей компании другие. Одним из самых перспективных методов управления активами является управление надежностью и рисками.
На текущий момент развития управления надежностью в «Полюсе» выбрана стратегия планово-предупредительных ремонтов и ремонтов на отказ.
Но мы развиваемся и не боимся экспериментировать: с недавнего времени компания реализует пилотный проект по надежности на месторождении Вернинское, создав отдел, который включает в себя руководителя и пять инженеров по надежности.
В организационной структуре данное подразделение выделено в отдельную единицу, которая находится в прямом подчинении у главного инженера, то есть на одном уровне с главным механиком и главным энергетиком.
Мы внедряли этот проект под задачи SAP — полноценное использование ИС для анализа дефектов-отказов, которые аккумулируются в результате обходов, в рамках мобильного ТОРО.
Другими словами, инженер по надежности должен собирать данные по состоянию оборудования, проводить анализ, понимать причины, вносить эти данные в SAP и, как финальный статус, получать заказ ТОРО.
Также мы хотим выявлять необходимость дополнительных воздействий при получении сообщений об отказе, а это значит, что в департаменте по надежности нам нужны думающие люди, которые будут выполнять не только техническую работу с SAP, но и:
- проводить анализ по разбору аварийных отказов, возникающих на площадках;
- проводить анализ коренных причин по разработанной методике;
- работать со статистическими данными на площадке;
- структурировать информацию по работе оборудования (отказы, дефекты и т.п.), которую мы собираем;
- научить механиков и энергетиков, ответственных за совершение обходов и осмотров оборудования, выявлять дефекты;
- научить специалистов правильному подходу;
- научить работать с дефектами (выявление симптомов, понимание эффектов и последствий).
Перечисленные задачи легли в основу плана развития надежности на «Полюс Вернинское», и часть из них уже успешно решается на предприятии. Большой эффект приносит анализ коренных причин отказов оборудования: как вновь возникающих на критичном оборудовании, так и отобранных по принципу Парето за последние три года.
Отдел сформирован из специалистов разных областей. Начальником отдела назначен специалист отдела надежности из металлургии.
Старший инженер — механик-энергетик в части компрессорного оборудования, последние два года занимающийся развитием надежности в металлургии.
Инженер — диагност компрессорного оборудования по специализации «горный механик», имеющий опыт работы с мельничным оборудованием.
Инженер-диагност — специалист в области насосного оборудования.
В краткосрочных планах стоит распространение работы отдела на весь парк как золотоизвлекательных фабрик (ЗИФ), так и горно-транспортного комплекса (ГТК).
Но все же основная задача будет включать в себя работу со статистикой: систематизация данных, работа с отказами с упором на повторяющиеся отказы, корректный анализ коренных причин и в дальнейшем проведение RCM-анализа.
То есть отдел состоит из специалистов с опытом работы в надежности, которые могут сформировать структуру надежности и обучить персонал.
Стратегия работы по ППР
Что касается стратегии работы по ППР, то здесь мы подразумеваем в первую очередь проведение плановых работ, которые нам рекомендует производитель.
При развитии надежности нам необходимо будет разработать документ, который бы закреплял принципы формирования стратегии ТОиР на основании анализов надежности.
МТР у нас закупаются в соответствии с требованиями производителя оборудования и плановыми ценами, но мы решили двигаться в сторону того, чтобы применять в том числе аналоги МТР.
Для случаев рекомендации поставщиком какого-либо МТР, который не является прямым аналогом и не является запчастью производителя, у нас создана специальная группа экспертов, которые будут давать заключение по возможности использования той или иной детали.
Это касается в большей степени горного оборудования, поскольку от надежности МТР зависит работа техники.
Хотелось бы затронуть тему точечной работы по состоянию. У нас реализуется большой проект по оснащению критичного оборудования ЗИФ системами автоматизированной диагностики и мониторинга, но уже сейчас у нас введена система диагностики мельницы на производстве в Магадане.
Мельница оснащена системой вибродиагностики подшипников электродвигателей и редукторов. Это позволило выявить на ранней стадии зарождение дефекта подшипников редуктора мельницы. Благодаря своевременной замене подшипника нам удалось сэкономить компании более 1,5 млрд рублей! Да, стоимость самого подшипника невысока, но стоимость останова оборудования из-за выхода из строя этого подшипника — это упущенная выгода.
Этот пример является ярким показателем того, для чего нужна система диагностики. Выявляя дефекты на ранней стадии как на работающем оборудовании, так и на оборудовании, находящемся в стадии запуска, мы можем сохранить объемы производства и не терять возможную прибыль.
Если мы декларируем переход от ППР к ремонтам по состоянию, то состояние можно определить только с помощью средств диагностики — либо это переносные средства диагностики, либо стационарные. У нас проведена работа по определению критичности основного оборудования фабрик.
В зависимости от критичности оборудования мы определили целесообразность использования стационарных или переносных систем. Это является первым шагом от системы диагностики основного оборудования к предиктивной диагностике. Пришло понимание необходимости предсказывать появление дефектов и графически выводить график P–F интервалов.
Пока нам об этом говорить рано, пока мы не выявили P–F интервалы своего оборудования, поскольку стараемся предотвращать поломки профилактическим обслуживанием, а для выявления P–F интервалов необходимо накопить большой объем данных.
На этом этапе мы столкнулись с парадоксом, что многие производители не знают P–F интервалы своих узлов, т.е. оборудование оснащено датчиками производителя, данные с датчиков отправляются на анализ, но пока что не накоплена критическая масса информации.
Есть понимание, что работа с P–F интервалами интересная, и, применяя те или иные средства диагностики, мы можем отодвигаем точку P, другими словами, мы видим дату зарождения дефекта и можем предсказать, когда нам стоит сделать очередное ТО, чтобы увеличить срок службы агрегата.
Для реализации этого проекта нам необходимо иметь собственный штат обходчиков, надежников, механиков. Здесь мы приняли решение о создании централизованной лаборатории неразрушающего контроля (НК), где мы соберем собственный штат, а не будем отдавать работу подрядчику.
Мы обеспечим производство сотрудниками, ответственными за проведение диагностики всеми видами НК, в том числе вибродиагностику, к тому же у нас будет стационарная система диагностирования оборудования.
Функционал этих специалистов будет включать в себя работу с системами диагностики и анализом собранных данных, планируется обучить данным системам и специалистов на площадках.
Пока рано говорить о том, где географически будет располагаться лаборатория неразрушающего контроля, но есть понимание, что будет налажен многоуровневый контроль за надежностью работы основных активов.
К.В. БЕЛОГЛАЗОВ,директор Технического департамента ПАО «Полюс»
Очень часто нам приходится убеждать, что компания реализует проекты развития не для кого-то неизвестного. Все наши инициативы, проекты, изменения делаются для нас, то есть и для высшего руководства, и для главных специалистов, и для линейных руководителей, и для производственников, и для ремонтников.
Мы пришли работать в эту компанию и напрямую заинтересованы в ее эффективности, а компания, очевидно, заинтересована в нашей эффективности и сопричастности. Для всех нас мы строим более совершенную систему управления активами, в которой мы должны работать уже сейчас. Да, мы можем что-то упустить, но мы движемся и развиваемся.
Сейчас мы много говорим о ценности принципов, которые описаны в Политике. Еще большая ценность — это то, что Политика должна использоваться не отдельными ее читателями, а всеми подразделениями, которые так или иначе связаны с процессами управления активами.
Это означает, что ознакомиться с ней и использовать должны все. Это касается и наших традиционных подразделений в подчинении главного инженера, и других подразделений, включая службы снабжения, управления персоналом.
Все они должны прочитать Политику, получить знания и понять выгоду для себя от Политики. Например, у нас всегда возникают пограничные вопросы при закупке нового оборудования.
Мы не должны заниматься «перетягиванием» решений, мы должны формировать единое решение, основываясь на едином документе — Политике. Можно сказать, что для компании Политика УА — всё равно, что конституция для страны.
К тому же, как и в законодательстве, конкретные указания изложены в различных документах: Стандарте по управлению активами, Стандарте по управлению ТОиР, серии методических указаний по ключевым вопросам управления активами, регламентам отдельных процессов.
Для нас это уровень подзаконных актов, и это обязательно для изучения и применения на всех уровнях.
Да, кому-то покажется, что разработанные документы очень сложные. Но риски, надежность — это базовые понятия, которые лежат в основе проектирования любого технического изделия или технологической системы.
Просто раньше механики и производственники не занимались этими вопросами так глубоко, как требуется сейчас. Разрабатываемые сейчас документы, конечно, должны быть понятны механикам, энергетикам, прибористам. Они были и остаются носителями технических знаний.
Все непонятные им вещи описаны в дополнительных материалах. Мы постепенно переходим от планово-предупредительных ремонтов к ремонтам по состоянию, то есть ремонтам, основанным на диагностике.
У нас есть оборудование, которое позволяет диагностировать состояние узлов и агрегатов и выдавать прогнозы на наличие дефектов на ранней стадии их развития. Это исключает прежнюю цепь действий: остановить, вскрыть, осмотреть, закрыть и продолжить работу.
Благодаря диагностике стало возможным планировать бюджеты на ремонты — когда мы можем оценить, тогда можем и спланировать. Работа по состоянию как раз диктует необходимость четкого планирования, но планирование становится плавающим.
В «Полюсе» необходимо разделять ГТК и ЗИФ. На золотоизвлекательных фабриках мы понимаем, как планировать, когда планировать, к чему мы привязываемся, знаем ограничение по проходимости, футеровки — на этот момент мы должны запланировать все работы, которые нельзя выполнить без остановки оборудования, но не включать туда то, что можно выполнить без остановки, предположим, запуск резервной линии.
На ГТК есть те же самые подходы — диагностика неразрушающего контроля, диагностика по маслу. Сейчас пришло понимание, что новая техника требует к себе более качественного подхода, качества исполнения и планирования.
В программе есть направление развития ремонтных мощностей, но пока нет понимания, будет ли задействована собственная служба или же это будут подряды. На этот вопрос мы будем отвечать в рамках проекта, внедряя те мероприятия, которые позволят повысить эффективность.
То, что мы сейчас ищем новые подходы в диагностике, новые методы планирования и вытекающие отсюда новые подходы к планированию и исполнению ремонтов, — это говорит о том, что у нас техника все более сложная, и требования к квалификации персонала, который ремонтирует и обслуживает ее, также возрастают: персонал должен быть более профессионально подготовлен, нам нужны сотрудники с явно выраженной специализацией.
Сейчас мы владеем таким парком оборудования, к которому с обычным инструментом невозможно подойти, то есть необходим набор специального инструмента и знаний.
Естественно, что мы желаем тратить столько денег, сколько необходимо на своевременное и качественное обслуживание оборудования. От качества обеспечения надежности зависит объем добычи золота и отчасти его стоимость.
Журнал Prostoev.NET № 3(24) 2020
